<<TOC2>> Principes directeurs pour l'enseignement du marketing dans la formation des bibliothécaires, documentalistes et archivistes

préparée par
Réjean Savard

Programme général d'information et UNISIST
Organisation des Nations Unies pour l'éducation. la science et la culture

PGI-88/WS/1
Paris, janvier 1988
Original: français

Notice recommandée pour le catalogue:

Savard, Réjean

Principes directeurs pour l'enseignement du marketing dans la formation des bibliothécaires, Documentalistes et archivistes / par Réjean Savard [pour le] Programme général d'information et UNISIST. - Paris: Unesco, 1988. - iv, 128 pages ; 30 cm. (PGI-88/WS/1)

I - Principes directeurs pour l'enseignement du marketing dans la formation des bibliothécaires. Documentalistes et archivistes

II - Unesco. Programme général d'information et UNISIST

© Unesco 1988

<<TOC3>> Table des matières

Préface

1. Introduction
Notes de l'introduction

2. Le programme d’enseignement
2.1 Objectifs du présent document
2.2 Structure de l’enseignement
2.3 Nombre d’heures de cours
2.4 Prérequis nécessaires
2.5 Qualifications des professeurs
2.6 Méthodes pédagogiques
2.7 Matériel de base et documentation
2.8 Evaluation des étudiants
Notes bibliographiques du chapitre 2

3. Le contenu de l’enseignement
3.1 Module 1: L’approche marketing comme outil de gestion en milieu d'information documentaire
3.2 Module 2: Marketing et comportement en information documentaire
3.3 Module 3: La recherche marketing
3.4 Module 4: Le marketing mix: L’offre
3.5 Module 5: Le marketing mix: Les stratégies de communication
3.6 Module 6: Stratégie et planification marketing

4. Conclusion

5. Bibliographie sélective de documents sur le marketing des services d’information documentaire

Annexe I: Etude de cas

Annexe II: Test objectif

Annexe III: Exemple de mauvais questionnaire: Exercice

Annexe IV: Exemples de publicités

<<TOC3>> Préface

Il est généralement reconnu que le meilleur investissement à long terme pour le développement de systèmes d'information adéquats est la formation théorique et pratique de spécialistes de l'information compétents. De nombreux pays, tant développés qu'en développement, font de grands efforts pour mettre en place les institutions nécessaires à cette fin. Alors que les installations et le personnel enseignant sont du ressort des autorités nationales, c'est souvent à l'assistance internationale que l'on fait appel pour la production de matériel pédagogique. Les besoins dans ce domaine ont, depuis plusieurs années et à maintes reprises, été exprimés et de nombreux documents dans le domaine de la formation théorique et pratique sont disponibles en plusieurs langues auprès de l'Unesco (voir liste en fin du présent document). Il convient de préciser dans quel esprit ces documents ont été préparés, afin d'en faciliter l'utilisation, et de donner, à cette occasion, des indications sur le document ici présenté, à savoir les Principes directeurs sur l'enseignement du marketing.

Quiconque est impliqué dans le processus éducatif sait que l'enseignement est une activité éminemment personnelle, conditionnée par l'environnement éducatif, les étudiants et la personnalité du professeur. Un programme ou un cours sur un sujet particulier est le résultat d'un grand nombre d'interactions. Les Principes directeurs de cette série proposent, donc, des pistes ou des recommandations, mais n'ont pas l'intention d'imposer des directives à suivre. Pour la même raison, les auteurs reçoivent des indications générales concernant l'orientation de leur travail , cependant il ne leur est pas demandé d'observer une cohérence absolue, dans les moindres détails, avec les autres documents de cette série. Le lecteur comprendra certainement qu'une telle exigence serait artificielle et qu'un auteur a besoin de la liberté intellectuelle qui va de pair avec la responsabilité intellectuelle.

L'éventail des documents pédagogiques nécessaires dans le domaine de la formation théorique et pratique des spécialistes de l'information documentaire est très vaste. De toute évidence, il s'imposait de commencer par des documents de caractère général, concernant le développement des programmes, la formulation de politiques ou les prévisions en matière de personnel, destinés à aider les Etats membres dans la planification et la prise de décision au niveau national.

Maintenant qu'il est possible d'aborder des thèmes plus spécifiques, il a été décidé de satisfaire une demande, qui s'est exprimée avec insistance, concernant des sujets dont l'introduction dans la pratique professionnelle revêt un caractère urgent, à savoir les nouvelles technologies, la gestion, la recherche documentaire en ligne, etc... Le marketing fait évidemment partie de cette liste. Presque toutes les institutions chargées de satisfaire des besoins d'information sont confrontées à de graves difficultés et la nécessité de mieux se faire connaître, et de mieux connaître son public et ses besoins, est maintenant unanimement reconnue. Les Principes directeurs sur l'enseignement du marketing, en présentant les concepts essentiels de cette technique et en donnant de nombreux exemples concrets d'application, devraient accélérer la mise en pratique de cette approche et améliorer l'utilisation des services d'information de tous ordres.

La promotion de l'harmonisation de la formation des archivistes, bibliothécaires et spécialistes de l'information est aussi une orientation importante à considérer dans l'action du Programme général d'information de l'Unesco. Les raisons théoriques et les avantages pratiques de cette approche ont été étudiés et reconnus non seulement à l'occasion des travaux entrepris par l'Organisation, mais également par les organisations non-gouvernementales telles que l'IFLA (Fédération internationale des associations de bibliothécaires et des bibliothèques), la FID (Fédération internationale de documentation) et le CIA (Conseil international des archives). Le marketing, dont les domaines d'application sont innombrables, fait également partie, de toute évidence, des domaines qui peuvent être enseignés dans cette optique.

Il reste à espérer qu'archivistes, bibliothécaires et spécialistes de l'information et tous ceux chargés de leur formation théorique et pratique trouveront dans ces Principes directeurs matière à renouveler leur enseignement ou leur pratique professionnelle.

Pour préparer ce document, l'auteur a bénéficié de la collaboration de plusieurs spécialistes qui ont bien voulu examiner la première version du manuscrit et participer à un Séminaire organisé à Genève, du 8 au 10 Octobre 1986, par l'Association Internationale des Ecoles de Sciences de l'Information. Il s'agit des personnes suivantes: Mme G. Adda (Tunis), Mme J. Calixte (Marseille), M. P. Filiatrault (Montréal), Mme J. Lefèvre (Paris), M. F. Libmann (Paris), M. N. Rambhujon (Bordeaux), M. H. Sené (Dakar) à qui l'auteur et l'Unesco adressent leurs plus vifs remerciements.

Les termes employés et la présentation du matériel utilisé dans le présent ouvrage ne sauraient en aucune façon être considérés comme reflétant une opinion quelconque de la part de l'Unesco.

Toute observation ou proposition d'amélioration ou tout rapport relatif à l'expérience acquise par d'autres pays lors de l'application de ces Principes directeurs sont les bienvenus. La correspondance doit être adressée à la Division du Programme général d'information, Unesco, 7 Place de Fontenoy, 75700 PARIS, France.

<<TOC3>> 1. Introduction

Quoique passé depuis plusieurs années déjà dans le langage populaire, le marketing est un concept pour lequel la plupart des gens conservent encore une définition plus ou moins exacte. On assimile trop souvent en effet, le marketing à la simple promotion ou à la publicité, ce qui ne représente en fait qu'une partie infime de la démarche complète du marketing.

Comme le signale Bernard Blanche (l), le marketing est une "fonction multiforme", c’est-à-dire un concept qui recouvre plusieurs éléments. Lambin quant à lui, indique qu'il s'agit à la fois d’un système de pensée et d’un système d’action (2): il est vrai que ces deux aspects regroupent assez bien l’ensemble des idées derrière le marketing, c’est-à-dire d’abord l’idée d’”analyse stratégique" qui oblige à une certaine réflexion sur la position de l’organisation par rapport à ses clientèles; puis l’idée d’"opérationnel", recouvrant tout le côté technique du marketing, avec l’étude de marché et la communication marketing.

D’autres auteurs comme Darmon, Laroche et Petrov, vont faire ressortir la dimension sociale du marketing (3). En effet, le marketing est également un système de valeurs, selon lequel la satisfaction du consommateur est à la base des opérations de toute organisation. Ce système de valeurs dépasse largement les systèmes politiques puisque le marketing est maintenant accepté universellement, comme le faisait remarquer Serraf: "Diverses expériences maintenant réalisées ont démontré que la démarche marketing était totalement efficace, aussi bien dans les entreprises privées des pays développés que des pays en voie de développement, tant dans les sociétés de régime économique capitaliste que dans les pays socialistes ou à économie fortement planifiée, à la fois pour des firmes poursuivant des profits privés et pour les administrations, les Services Publics et pour les collectivités" (4).

Denis Lindon lui, parle d’un "esprit marketing" (5), opinion que nous partageons tout à fait, car le marketing réflète toute une approche des problèmes de l’organisation.

Nous définirons donc le marketing comme une philosophie de gestion, c’est-à-dire une façon de concevoir la gestion, qui se traduit bien entendu par des actions en conséquence dans le quotidien de l’organisation (cette définition est reprise et explicitée au Module 1).

Par gestion nous entendons: "Ensemble de techniques utilisées dans les organisations en vue d’atteindre les objectifs que ces organisations se sont fixés" (6). Il s'agit donc d’une philosophie qui recouvre toutes les tâches du gestionnaire, car "la gestion recouvre l’ensemble des règles édictées par Fayol: gérer c’est à la fois prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler" (7).

L’objectif principal de cette philosophie du marketing est de favoriser ce qui est tout naturellement recherché par une organisation: un rapprochement avec son public.

Les spécialistes en information documentaire (8), se sont depuis toujours préoccupés de l'impact qu'ils pouvaient avoir sur leurs publics, surtout depuis les dernières décennies. Les études d’utilisation et d’évaluation des systèmes d’information documentaire sont le reflet de cette préoccupation.

Depuis les débuts de la formation universitaire en bibliothéconomie et sciences de l’information, notamment en Amérique du Nord, l'enseignement des méthodes d’enquête auprès des utilisateurs a été au programme de plusieurs écoles. On calcule que la majeure partie de la recherche dans cette discipline s'est faite dans l’optique d’une meilleure connaissance des clientèles des services de bibliothèques, de documentation et d'archives.

Il était tout naturel par conséquent, que les spécialistes de l'information documentaire en viennent un jour à s'intéresser au marketing de leurs services.

Les premières publications reliant directement le marketing et les services d'information documentaire datent du début des années soixante-dix. En Amérique du Nord, il semble que ce soit d’abord dans les bibliothèques, particulièrement dans les bibliothèques publiques, qu'on ait compris en premier que la dimension marketing pouvait répondre à ces préoccupations concernant l’utilisation des services, du moins si l'on se fie aux premières publications concernant le marketing en information documentaire (9). En Europe par contre, il semble que ce soit dans les centres de documentation qu'on se soit d’abord préoccupé de la philosophie marketing.

Il est vrai qu'avant 1970, le concept marketing était réservé presque exclusivement aux organisations offrant des produits plutôt que des services. En fait, l’approche marketing ne s'est développée vraiment qu'après la deuxième guerre mondiale, et ce n'est qu'en 1969, alors qu'elle avait déjà bouleversé passablement les entreprises de production, qu'un éminent spécialiste du marketing, l’américain Philip Kotler proposa d’étendre l’application de ce concept aux organisations de services et aux organismes sans but lucratif (10).

Contestée par plusieurs au début, cette position est maintenant reconnue et l'on distingue plusieurs secteurs d'application du marketing uniquement dans le contexte des services d’information documentaire (Fig. 1.1).

Le marketing des services d’information documentaire peut se situer soit dans un contexte privé, soit dans un contexte public. Dans le premier cas, il peut être strictement commercial et à but lucratif (firmes de consultants et "information brokers", serveurs, etc.), tout comme il peut être sans but lucratif (associations professionnelles en sciences de l'information). Les "bibliothèques centrales de prêt" au Québec (bibliothèques publiques desservant les municipalités de moins de cinq mille habitants) sont aussi un bon exemple d'organismes privés sans but lucratif, puisqu'elles sont enregistrées officiellement comme des compagnies privées (Loi des compagnies), tout en recevant des subventions gouvernementales.

Figure 1.1: Secteurs d’application du marketing en information documentaire

	PRIVE	PUBLIC	
A BUT LUCRATIF	courtiers d’information Consultants	Banques de données subventionées par l’Etat	
SANS BUT LUCRATIF	Associations professionnelles B.C.P. (Québec)	Bibl.publiques Bibl.universitaires Bibl.scolaires, etc. Archives	

Dans le secteur public, les services d’information documentaire pourront être, soit à but lucratif comme par exemple certaines banques de données subventionnées par l’Etat, ce qui semble assez courant (11), soit sans but lucratif: c’est dans cette dernière catégorie qu'on retrouve la plupart des services d’information documentaire (bibliothèques publiques, universitaires, scolaires, services d’archives, centres de documentation gouvernementaux, etc.). Dans ce dernier cas, les organisations mentionnées ont de plus en plus recours à l’approche marketing, notamment à cause des pressions sociales et économiques les obligeant à rationnaliser leur mode de gestion et même à tarifer certains de leurs services, de même qu'à cause de l’apparition récente d’autres services d’information documentaire "payants", ce qui a eu pour effet de "déstabiliser" leurs activités comme le signale Blaise Cronin (12). On y a réalisé que même dans un contexte de "service public", où l’usager n'a pas à débourser d’argent directement, l’information a toujours un prix, et que quelqu'un doit un jour payer l’addition.

Depuis environ dix ans en effet, plusieurs services d’information documentaire ont expérimenté les méthodes de marketing moderne, ou du moins certains aspects du marketing comme la publicité et les relations publiques. Le nombre d’ateliers de formation sur le sujet, de même que le nombre de publications, témoignent assez bien de cet intérêt qui semble d’ailleurs sans cesse grandissant.

Il est possible que l’approche marketing puisse modifier grandement l'image des services d'information documentaire, comme elle a par ailleurs bouleversé le monde des affaires il y a plusieurs années. En effet, les implications de l'approche marketing sont assez radicales puisqu'elle oblige l'organisme qui l'adopte à remettre parfois en cause tous ses fondements et tous ses acquis. Le gestionnaire converti au marketing doit en effet s'efforcer d'ajuster les services offerts par son organisation aux besoins de son public. Or il arrive parfois qu'une institution ait dévié de ses objectifs initiaux avec les années, et qu'une étude marketing révèle qu'un réalignement important est nécessaire. Au fil des ans par exemple, la bureaucratie a pu devenir omniprésente au détriment des besoins des clientèles. Dans de tels cas, les organismes ont été presque "désincarnés" quant à leur rôle social. Grâce au marketing, ils pourront améliorer encore plus leur utilité sociale, ce qui leur permettra peut-être de survivre alors qu'on les disait condamnés.

En fait, le marketing est un outil permettant de maximiser les échanges entre une organisation et ses différents publics. A ce propos, Dayan souligne que lorsqu'elle est bien intégrée dans l'organisation, l’approche marketing favorise de tels échanges parce qu'elle apporte à l'organisation:

1) une plus grande flexibilité, confirmant à l’organisation une meilleure capacité d'adaptation
2) une ouverture sur le monde extérieur susceptible d'amener l'organisation à dialoguer en permanence avec son environnement
3) une priorité accordée au marché plutôt qu'à l’organisation
4) une orientation service plutôt qu'une orientation produit
5) une attitude plus ouverte face à la concurrence
6) une organisation interne plus souple permettant de maximiser la prise de décision (13).

De plus, le marketing peut aussi être défini comme une "méthodologie de position des problèmes" (14), et à cet égard, il pourra peut-être permettre aux services d'information documentaire, ainsi qu'a leur personnel de trouver leur place dans la société. En effet, il est étonnant de penser que ceux-ci n'ont pas encore obtenu un statut social à la hauteur de leurs fonctions dans ce qu'il est pourtant convenu d'appeler "la société de l'information".

Depuis quelques années en effet, le monde de l'information est en effervescence: augmentation sans précédent du nombre de banques de données, accroissement du nombre de micro-ordinateurs, augmentation des ressources humaines affectées à l'information, développement de la télématique grand public, etc. Pourtant, les services d’information documentaire restent relativement sous-utilisés, qu'ils soient "traditionnels" ou non (15). Il est donc à espérer que le marketing viendra aider à résoudre ces problèmes.

<<TOC4>> Notes de l'Introduction

1. Blanche, B., Introduction au nouveau marketing. Paris, Dunod Entreprise, 1979, p.9-11.

2. Lambin, J., Le marketing stratégique. Fondements, méthodes et application. Paris, McGraw-Hill, 1986, p. 1-3.

3. Darmon, R.Y., et al., Le marketing. Fondements et applications. Montréal, McGraw-Hill, 2e édition 1982, p.20

4. Serraf, G., "Proposition pour définir un véritable marketing des problèmes sociaux", Revue française du marketing, Cahier 60 (Jan.-fév. 1976), p.48-49.

5. Lindon, D., Le marketing. Paris, Fernand Nathan, 1981.

6. Lexique de gestion, Paris, Dalloz, 1986, p.142.

7. Dixeco de l'entreprise, Paris, Dunod, 1980, p.107.

8. Par "spécialistes de l’information documentaire" nous entendons regrouper à la fois bibliothécaires, Documentalistes et archivistes, ainsi que les courtiers en information ("information brokers"), en conformité avec la politique d'harmonisation de l'Unesco, et avec la définition qu'en donne Daniel Reicher dans son article "S.I.D. 2000" paru dans Argus vol.8, 1979, no.1, p.17-22. Pour les mêmes raisons, nous utiliserons "services d'information documentaire" pour désigner les différents types de services où travaillent ces spécialistes.

9. Voir notamment: Tixier, D., "Marketing et bibliothèques", Bulletin de l'Association canadienne des bibliothécaires de langue Française, v.17, 1971, p. 111-121.

10. Kotler, P. et Levy, S., "Broadening the concept of marketing", Journal of Marketing, v.33, 1969, p.10-15.

11. Pommart, P.-D., "L’Etat et le marché de l'information", Documentaliste, v.23, 1986, p.175-179.

12. Cronin, B., "Information services marketing", South African Journal of Library and Information Science, v.53, 1985, p.115-119.

13. Dayan, A., et al., Marketing, Paris, Presses Universitaires de France, 1985.

14. Serraf, G., op.cit., p.57.

15. Tenopir, C, "Why don't more people use databases?", Library Journal, v.111, 1986, p.68-69.; Sévigny, M., "De l'or qui dort en banque", Le devoir économique, v.3, 1987, p.42-44.

<<TOC3>> 2. Le programme d’enseignement

<<TOC4>> 2.1 Objectifs du présent document

L’objectif de ce document est de présenter assez sommairement l’approche marketing et ses modalités d’intégration dans la formation des spécialistes en information documentaire.

La plus grande partie du document (chapitre 3) expose en six modules d’enseignement: le contenu possible de cette formation, les objectifs d’apprentissage relatifs à chaque module, des exemples reliés à la situation des spécialistes de l’information documentaire, quelques exercices proposés pour accompagner l’enseignement, de même que quelques lectures suggérées aux formateurs ainsi qu'aux étudiants désirant poursuivre leur apprentissage de façon autonome. Les six modules regroupent tous les éléments d’apprentissage nécessaires pour permettre aux étudiants ayant suivi cette formation d’appliquer les Principes de marketing dans les différents types de services d’information documentaire. Toutes les notions de base sont donc présentées. A partir de ces notions de base, les enseignants des différents pays pourront développer un enseignement plus complet, et aussi plus adapté à leur situation particulière.

Les modules sont présentés dans l’ordre qui convient le mieux à un apprentissage graduel des notions de marketing, soit en partant des concepts généraux, jusqu'à l'explication des concepts spécifiques. Pour des raisons pédagogiques particulières cependant, il est toujours possible aux formateurs de modifier cet ordonnancement. Par exemple, le dernier module porte sur le "plan marketing", puisqu'il s'agit d'une étape concrétisant l'ensemble des notions de base. Cependant, il est possible de présenter les éléments du plan marketing tout de suite après les notions élémentaires de marketing, si l’on veut par exemple que les étudiants préparent en exercice un plan marketing, au fur et à mesure que progresse leur formation. De même, certains éléments peuvent être présentés au début afin de susciter l’intérêt des participants, par exemple quelques bonnes publicités réalisées en milieu documentaire.

Le contenu de ces principes directeurs a été déterminé sur la base de la vaste expérience de l’auteur. Celui-ci s'est vu confier la responsabilité d’enseignements de formation initiale à différents niveaux, ainsi que de stages de formation continue auprès de publics très divers, dans plusieurs pays tant développés qu'en développement.

De plus, les participants du Séminaire en marketing, organisé à Genève du 8 au 10 octobre 1986, ont contribué de manière très positive à l’élaboration de ce travail.

Dans la mesure du possible, on a essayé de rédiger ce document en fonction des différents types de services d’information documentaire. De même, l’application du marketing a été présentée en tenant compte des disparités politiques, économiques et géographiques des différents pays où elle pouvait être utilisée.

Quant à la présente section (chapitre 2), elle décrit l'environnement pédagogique dans lequel l'enseignement du marketing devrait s'effectuer dans les écoles de sciences de l'information.

<<TOC4>> 2.2 Structure de l’enseignement

2.2.0 Niveaux d’enseignement

La figure 2.1 représente les différents niveaux de formation auxquels s'adressent ces principes directeurs. Ils visent à la fois la formation initiale et la formation continue, l’ensemble des modules pouvant servir à la formation initiale, et certains d’entre eux pouvant être utilisés séparément des autres dans un contexte de formation continue.

Le contenu des modules tel que présenté ici est d’abord destiné à une sensibilisation ou à une acculturation des étudiants à un domaine qu'ils ne connaissent pas du tout ou presque. Cependant, chacun de ces modules peut être développé pour une formation plus avancée des étudiants, par exemple dans une deuxième session de formation, après laquelle les participants seraient en mesure d’opérationnaliser vraiment les principes acquis.

Figure 2.1: Niveaux de formation possibles

	FORMATION INITIALE	FORMATION CONTINUE	
SENSIBILISATION ACCULTURATION	30-45 heures obligatoire 1ère année	1-5 jours	
OPERATIONNALISATION	30-45 heures à option 2e année	5-15 jours 
(plutôt intensifs)	

2.2.1 Formation initiale

L’approche marketing permet aux étudiants en sciences de l’information de mieux prendre conscience de l’importance de l'usager et de ses besoins dans la gestion d’un service d’information documentaire. De plus, elle leur inculque des notions de planification stratégique essentielles à tous les gestionnaires modernes. Dans les écoles spécialisées en gestion, l’enseignement du marketing peut s’échelonner sur plusieurs cours et pendant plusieurs centaines d'heures. Le marketing y est considéré comme une spécialité qui s'est grandement développée depuis les dix dernières années.

Cependant, il semble que l’enseignement du marketing dans les écoles de gestion soit tourné principalement vers les entreprises de production ou industrielles. Comme il est particulièrement souhaitable que les spécialistes en information documentaire reçoivent une formation marketing en fonction des organismes de services, et notamment des organismes de services sans but lucratif, il serait préférable qu'ils obtiennent cette formation en mémé, temps que leur formation de base, c'est-à-dire dès leur passage à l'école des sciences de l'information.

La question de savoir si tous les étudiants des écoles de sciences de l’information devraient obtenir une formation obligatoire en marketing est délicate et peut dépendre des politiques en vigueur dans chaque pays. Cependant, notre avis est qu'il s'agit d'un aspect très important, pour ne pas dire fondamental à toutes les autres activités d'un service d'information documentaire.

Pour cette raison, nous ne pouvons que recommander que cette matière fasse l’objet d'un cours en soi dans toutes les écoles de sciences de l’information. Celles-ci devraient à tout le moins offrir un cours de sensibilisation à tous les étudiants, avec possibilité de spécialisation pour les plus intéressés.

Une alternative possible pour satisfaire partiellement à cette exigence, serait de jumeler l’enseignement du marketing à d’autres cours déjà au programme. Ainsi, un cours sur la gestion et l’administration pourrait accueillir un certain nombre de leçons sur le marketing des services d'information documentaire. Cependant, l’abondance de la matière déjà au programme pour cet aspect plus traditionnel de la formation des spécialistes en information documentaire (planification, organisation, direction, contrôle, budgétisation, gestion du personnel, etc.), font qu'un cours séparé pour le marketing sera la plupart du temps souhaitable.

Une deuxième alternative serait d'intégrer l’approche marketing aux études sur les utilisateurs, si un tel cours est déjà au programme. Comme nous l'avons expliqué dans l’introduction, les études sur les utilisateurs conduisent naturellement à l’approche marketing. Nous avons constaté que cette dernière ajoutait une dimension pratique aux cours concernant les études sur les utilisateurs, ce qui est fort apprécié des étudiants (1). Cette dimension pratique provient de la possibilité qu'offre le marketing d'intégrer à la planification du service d’information documentaire les résultats des études d’utilisation. Ces dernières semblent trop souvent présentées d’un point de vue strictement méthodologique, donc complètement dissociées de leur rôle d’information de gestion.

Il est suggéré dans le présent document, de considérer le marketing comme générique aux études sur les utilisateurs, c’est-à-dire de considérer celles-ci comme une dimension du marketing. C'est pourquoi le module trois introduit les méthodes d’enquête sous l’appellation de "recherche marketing".

Comme cet aspect de la recherche marketing implique un contenu relativement dense (méthodologie de la recherche, méthodes de collecte et de traitement des données, statistiques, etc.), il serait tout à fait possible de penser à une structure d'enseignement qui comporte d'abord un cours obligatoire présentant les éléments de base du marketing, y compris les notions de recherche, suivi d'un autre cours de spécialisation à option qui développerait spécifiquement la recherche et l'analyse de marché.

2.2.2 Formation continue

Comme il est très important pour les nouveaux professionnels de se familiariser avec les techniques modernes de marketing, il est tout aussi important pour les praticiens déjà en exercice de connaître cette approche. Puisque ce n'est que tout récemment qu'on a réalisé l'importance du marketing pour les services d'information documentaire, il faut prévoir des mécanismes de formation continue pour les spécialistes qui ont obtenu leur formation initiale il y a déjà un certain temps, ou tout simplement qui n'ont pas eu de formation structurée en information documentaire.

Dans la plupart des pays la formation continue est prise en charge par les associations professionnelles, parfois en collaboration avec les écoles de formation initiale. Certains organismes privés ont aussi commencé à offrir des sessions de formation continue dans le domaine des sciences de l’information.

Déjà plusieurs sessions de formation continue sur le marketing appliqué aux services d'information documentaire ont été offertes dans différents pays. Dans la plupart des cas, on s'est contenté de présenter les concepts de base du marketing et comment il pouvait être utile. Il est facile d'exposer ces principes de base en une journée.

Certaines sessions ont aussi été organisées avec l'objectif de présenter un aspect du marketing, par exemple la publicité des services documentaires et d'information, ou encore les méthodes d'analyse du marché. Avec un tel objectif, la durée de la session peut varier, dépendant du niveau théorique désiré, ainsi que de l'aspect pratique conféré à l'atelier: travail de groupe, travaux pratiques d'application, etc.

On a constaté cependant une demande de plus en plus forte des praticiens pour des ateliers de marketing structurés s'étendant sur deux jours au minimum, où les participants étudieront le concept marketing de façon approfondie, où l'application du marketing aux services d'information documentaire sera démontrée en enseignant l’élaboration des stratégies et la réalisation d’un plan marketing.

Tel que mentionné plus haut, le contenu de l’enseignement suggéré dans le présent document est divisé en plusieurs modules qui, pris un à un, ou regroupés par deux, peuvent servir de thèmes pour la tenue de sessions de formation continue. Il est évident cependant, que les modules plus avancés nécessiteront des prérequis concernant les notions de base.

<<TOC4>> 2.3 Nombre d’heures de cours

Il est difficile de parler d'un nombre d’heures de cours requis, mais l'apprentissage de toutes les notions de marketing suggérées dans le présent document ne pourrait raisonnablement s'effectuer en moins de trente heures de cours, auxquelles il faut ajouter environ le double pour les lectures individuelles et les travaux des étudiants permettant de compléter ce qui est vu en classe. Et il faut bien se rendre compte qu'à ce stade, les étudiants n'auraient encore qu'une connaissance du marketing de niveau "sensibilisation''. Néanmoins, ils seraient en mesure à ce moment là, d’appliquer les principes de base du marketing dans leur pratique quotidienne, quoique imparfaitement au début bien entendu.

Il est évident cependant que l’étalement du cours sur une plus grande période de temps, de mémé, qu'un groupe d’étudiants plus limité (dix ou douze), peuvent améliorer l’efficacité de la formation. En effet, si la formation s'étend sur plusieurs semaines, les étudiants auront plus de chances de bien assimiler la matière, et par conséquent de mieux la retenir. De même, un groupe limité d'étudiants permettra une exploration plus dynamique de la matière, ce qui encore une fois amènera les participants à mieux s'en imprégner.

A titre d’exemple, à l’Ecole de bibliothéconomie et des sciences de l’information de l’Université de Montréal, on calcule quarante-cinq heures d’enseignement pour le cours de base en marketing des services d’information documentaire, que chaque étudiant doit compléter par quatre-vingt-dix heures de travail à la maison, à la bibliothèque, ou en équipe. Le contenu suit à peu de choses près ce qui est suggéré au chapitre suivant, avec quelques ajouts concernant l'application du marketing dans le contexte canadien.

Dans cette institution, il s'agit là d'un cours de première année obligatoire pour tous les étudiants, de sorte qu'il y a au moins soixante étudiants. Ceux-ci sont cependant appelés à travailler en équipe de trois à cinq étudiants, cette fragmentation en petits groupes permettant de contourner la difficulté que représente les grands groupes. De plus, en deuxième année, les étudiants qui le désirent peuvent choisir un autre cours où ils pourront approfondir les notions de marketing. Mais comme nous l'avons expliqué plus tôt, nous nous bornerons ici à présenter les éléments de base que pourront développer à leur convenance les enseignants de différents pays, notamment pour un cours de spécialisation.

<<TOC4>> 2.4 Prérequis nécessaires

L'enseignement du marketing pour les services d'information documentaire ne nécessite pas de prérequis à proprement parler. Bien entendu, l’apprentissage sera plus rapide si les étudiants ont déjà une bonne connaissance des milieux d'information documentaire. Ils pourront plus facilement faire le lien entre la théorie et la pratique.

Un minimum de connaissances en gestion et en administration pourrait aussi aider les étudiants à saisir plus rapidement et plus efficacement les notions de marketing.

Nous avons expérimenté l’enseignement du marketing auprès de différentes clientèles (praticiens avec beaucoup ou peu d'expérience, étudiants avec ou sans connaissances préalables en gestion ou en information documentaire), et nous avons constaté que la réceptivité par rapport au concept est tout à fait universelle peu importe le niveau de l’étudiant. On pourrait même dire que le néophyte est peut-être plus réceptif, sans doute à cause du caractère novateur que représente l'application du marketing aux services d’information documentaire, et auquel peuvent parfois résister des gestionnaires plus conservateurs. Suivant les circonstances, un minimum d'adaptation de la part du professeur est généralement nécessaire selon l'auditoire auquel il s'adresse.

<<TOC4>> 2.5 Qualifications des professeurs

Il sera peut-être difficile pour certaines écoles de formation de trouver un professeur pour enseigner le marketing des services d’information documentaire. En effet, en plus d’avoir des connaissances en marketing, la personne qui doit enseigner cet aspect aux spécialistes en information documentaire devra aussi avoir une bonne connaissance de leurs milieux de travail. La combinaison idéale serait évidemment une formation mixte à la fois en gestion et en information documentaire. Une personne possédant par exemple une maîtrise en administration (M.B.A. ou équivalent) et une maîtrise en sciences de l'information serait un atout pour une école de formation, surtout si celle-ci a déjà travaillé ou exercé dans un milieu d’information documentaire. A cause de la tendance actuelle selon laquelle la formation initiale se donne au niveau supérieur (maîtrise ou au-delà), on exige de plus en plus que les enseignants possèdent des compétences de recherche, celles-ci étant généralement reconnues par l'obtention d'un doctorat.

La connaissance des milieux de l’information documentaire est particulièrement importante compte tenu du fait que la formation traditionnelle en marketing est généralement axée sur les entreprises de production et industrielles, comme nous l’avons déjà précisé, et que le marketing appliqué aux organismes de services et notamment aux organismes de services sans but lucratif, présente certaines particularités.

Dans le cas d'un professeur chargé d'un cours avancé de marketing des services d'information documentaires qui s'adresserait à une clientèle avertie, sa connaissance de l'information documentaire serait moins indispensable, puisque les étudiants à ce moment-là, pourraient faire eux-mêmes l’adaptation nécessaire. Dans un tel cas cependant, l’enseignant devrait à tout le moins être au courant des particularités de l'application du marketing aux organismes de services.

<<TOC4>> 2.6 Méthodes pédagogiques

Le marketing ne devant pas être considéré uniquement comme une technique, mais aussi comme une philosophie de gestion, il est essentiel que son enseignement soit effectué avec des méthodes pédagogiques souples, permettant aux étudiants de discuter et de commenter la matière.

A cet égard, il est recommandé aux enseignants d'utiliser des méthodes interactives stimulant les échanges à la fois entre le professeur et les étudiants, et entre les étudiants eux-mêmes. Dépendant des sujets traités dans chacun des modules, diverses approches sont suggérées dans ces principes directeurs, notamment dans la section "exercice-évaluation", qui termine chaque module.

La méthode des cas par exemple peut permettre des échanges profitables, d’une part entre le professeur et les étudiants, mais également entre les étudiants eux-mêmes. Elle est d'ailleurs fortement utilisée pour l’enseignement du marketing dans les écoles de gestion. Il n'existe cependant à peu près pas de cas disponibles pour la discussion de situations en information documentaire. Les professeurs devront donc veiller à rédiger eux-mêmes les cas nécessaires à leur enseignement, ce qui nécessite un investissement de temps assez considérable. Cela permet toutefois d'avoir des cas qui correspondent vraiment aux réalités professionnelles locales. On peut cependant s'inspirer de cas déjà publiés (2). L’Annexe 1 donne aussi un exemple de cas de marketing en information documentaire.

Les étudiants peuvent aussi utiliser des cas réels pour discuter les principes théoriques du cours. Une façon de permettre ces discussions est d'inviter en classe des praticiens qui viendront expliquer la situation de leur organisme, puis discuter des problèmes réels qu'ils rencontrent dans leurs milieux de travail.

Des simulations ou jeux de rôles peuvent aussi être imaginés par les formateurs, où les étudiants sont placés dans un contexte fictif avec des situations professionnelles bien précises, et où ils doivent par exemple jouer le rôle de tel ou tel gestionnaire.

Le travail en équipe chez les étudiants est également à conseiller. D’ailleurs, l’utilisation des techniques de marketing dans les milieux de travail fait généralement appel au travail en équipe.

L'audio-visuel est aussi très efficace et permet souvent de mieux capter l’attention des étudiants. De plus, il s'agit d'un moyen pertinent pour illustrer les applications du marketing, par exemple quand vient le temps d’introduire les notions de publicité et de promotion. Quand la chose sera possible, des documents audiovisuels seront proposés à la fin de chaque module.

<<TOC4>> 2.7 Matériel de base et documentation

Pour permettre l’application des méthodes pédagogiques suggérées précédemment, il est important de prévoir certaines facilités matérielles.

Dépendant du type des documents audio-visuels utilisés, un équipement en conséquence sera nécessaire: projecteur, rétroprojecteur, unité de visionnement vidéo avec un nombre suffisant de moniteurs, etc.

Les salles de cours devront aussi permettre un visionnement adéquat des documents audio-visuels, par exemple en ayant des rideaux pouvant obscurcir la pièce si nécessaire. Autant que possible les salles seront polyvalentes afin de permettre les échanges entre étudiants tel que mentionné plus tôt. Idéalement, des petites salles seront disponibles pour le travail en équipe.

Il est aussi recommandé que les étudiants aient accès à une bibliothèque où des documents sur le marketing en général, et bien entendu sur le marketing des services d'information documentaire en particulier, seront disponibles.

Pour ce qui est des publications sur le marketing des services d'information documentaire, il existe quelques monographies, mais la plupart des textes ont été publiés sous forme d'articles de périodiques dans les revues spécialisées. Si les étudiants ont déjà accès à une bibliothèque spécialisée en information documentaire, ceux-ci devraient donc déjà s'y trouver.

En ce qui concerne le marketing en général, il est recommandé d’obtenir les quelques manuels publiées sur le marketing des organismes de services et sans but lucratif (voir bibliographie), quoique ceux-ci soient pour la plupart en langue anglaise. Quelques manuels sur le marketing en général, mais en langue française, seraient un complément utile, surtout s'il n'y a pas d'autres bibliothèques spécialisées en gestion dans les environs, ou si les étudiants ne peuvent absolument pas lire l'anglais.

<<TOC4>> 2.8 Evaluation des étudiants

Dans le cas d’une formation initiale, les autorités de l’université ou de l’institut de formation exigeront généralement une évaluation des étudiants. Il est recommandé pour une évaluation plus efficace, de ne pas se fier à un seul mode d'évaluation. Par exemple, un enseignant pourra utiliser un examen écrit, combiné avec un travail de semestre effectué en équipe. On obtient alors une évaluation individuelle et une évaluation par groupe.

Pour ce qui est du travail de groupe cependant, il faudra s'assurer que tous les membres de l'équipe fournissent leur effort, étant donné que la même note sera attribuée à chaque membre du groupe.

On peut aussi penser à garder un certain pourcentage de l’évaluation pour la participation de l’étudiant tout au long du cours, sur la base de ses interventions en classe, ce qui motive parfois davantage les étudiants.

L'évaluation des étudiants devra aussi permettre au professeur de constater s'il a bien su communiquer la matière. Pour en être plus certain, il pourra aussi utiliser un questionnaire d’évaluation de son enseignement, qu'on distribuera aux étudiants à la fin du cours.

Dans le cas des sessions de formation continue il n'y aura pas nécessairement d’évaluation sommative des étudiants. Il sera important cependant de procéder à tout le moins à une évaluation formative de la session pour éventuellement améliorer l'enseignement. Une discussion avec les participants ou un questionnaire anonyme pourront satisfaire cette exigence.

<<TOC4>> Notes bibliographiques du chapitre 2

1. Savard, R., "L’approche marketing dans l’enseignement des méthodes d’enquête sur le terrain", in Actes des quatrièmes journées d'étude de l'AIESI, 24-29 avril 1984, Rabat, 1985, Ecole des sciences de l'information, p.131-140.

2. Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Public and nonprofit marketing: cases and readings, New York, Wiley, 1984.

<<TOC3>> 3. Le contenu de l’enseignement

<<TOC4>> 3.1 Module 1: L’approche marketing comme outil de gestion en milieu d'information documentaire

OBJECTIF GENERAL:
Prendre conscience de l'importance du marketing pour les services d'information documentaire

OBJECTIFS SPECIFIQUES:
A la fin du module l’étudiant devrait être en mesure de:

1. comprendre que les services d'information documentaire fonctionnent comme des systèmes ouverts
2. définir ce qu'est le marketing
3. d'expliquer l'évolution du concept marketing
4. d’identifier les éléments du marketing-mix

3.1.1 Le service d’information documentaire comme système ouvert

Afin de bien comprendre l’importance du marketing pour les services d'information documentaire, il est essentiel d'abord de réaliser que ceux-ci fonctionnent comme des systèmes ouverts. Nous faisons appel ici, bien entendu, à la théorie des systèmes de Bertalanffy (1).

Les services d’information documentaire ont en effet été souvent décrits comme des systèmes qui dépendent de leur environnement. Speller par exemple, a bien expliqué le fonctionnement des services d'information documentaire comme systèmes en se servant de la bibliothèque universitaire (2). La figure 3.1 illustre cette dépendance à l'aide de cercles concentriques: le service d'information documentaire, lui-même formé de sous-systèmes, opère dans un milieu plus large (l'organisation-mère), duquel il s'inspire pour régler son fonctionnement. Il peut s'agir d’une université, d’une grande entreprise, d’un ministère gouvernemental, etc. Ainsi, il détermine ses buts et objectifs en fonction des rôle que lui confère cette organisation-mère, tout comme il doit également tenir compte des besoins provenant des différents publics à desservir, ainsi que de l'environnement extérieur.

Pour comprendre cette dépendance face à l’environnement, il suffit de penser aux difficultés de financement que connaissent les différents services d'information documentaire en période de crise économique: les premiers budgets coupés par les bailleurs de fonds sont trop souvent ceux des bibliothèques ou des services d’archives. Même chose pour les centres de documentation en milieu privé, où une compagnie en difficulté financière réagira souvent en éliminant d’abord ce service. Quant aux organismes d'information documentaire à but lucratif, sans clients c’est la faillite à plus ou moins long terme.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P025.PNG Figure 3.1: Le S.I.D. comme système ouvert

Le problème vient du fait que le produit final offert par le service d’information documentaire n'est pas toujours perçu comme essentiel, ce qui démontre tout le tragique de cette dépendance envers l’environnement: le service reçoit des ressources de son environnement, et en échange, il doit retourner un produit ou un service utile à cet environnement, et bien entendu "visible".

Les différents services d’information documentaire ont compris ces dernières années qu'il fallait absolument rationaliser leurs opérations s'ils voulaient prospérer, et parfois mémé, survivre. Assez curieusement, cette prise de conscience se produit à un moment où les besoins d’information en société n'ont jamais été si fortement ressentis. Malgré tout, il semble que les gestionnaires aient de plus en plus de difficulté à justifier l’importance de leurs services. Devant ce paradoxe qui les oblige à "gérer la croissance dans la décroissance", les administrateurs se sont tournés vers des méthodes modernes comme le marketing.

3.1.2 Qu'est-ce que le marketing ?

Le marketing est une "fonction multiforme" comme nous le mentionnions en introduction, de sorte qu'il existe une variété innombrable de définitions du marketing. Dans son Dictionnary of Marketing and Advertising, M.J. Baker impute cette situation à la nouveauté du concept (3). Il affirme que le marketing est une discipline en émergence qui n'a pas encore de base théorique centrale forte, ce qui pourrait expliquer ces nombreuses définitions. Baker affirme cependant qu'il existe tout de même plusieurs affinités entre toutes ces définitions.

Lovelock et Weinberg, deux spécialistes du marketing des services, définissent ainsi le marketing: fonction de gestion qui fait le lien entre l’organisation et son environnement extérieur (4). Quoique assez générale, cette définition explique bien l’objectif principal du marketing.

Dans son Dictionnaire du marketing, Serraf décompose ainsi la notion de marketing: le marketing est un "système cohérent de trois axes solidaires: la recherche, la stratégie et l'action...il s'agit de détecter, de précéder, de joindre et de suivre les clientèles, et de maîtriser les transformations et les développements du marché" (5). Il s'agit donc d’une fonction qui s'étend bien au-delà de la simple publicité comme plusieurs personnes le croient.

Blaise Cronin, un spécialiste de l’information documentaire, définit le marketing bien à sa façon, en insistant sur la satisfaction des clientèles, autre objectif bien important du marketing: "Marketing can be summed up as the process of customer-satisfaction engineering" (6).

C’est en fonction de la notion d’échange que Philip Kotler, dont l’autorité en la matière est incontestable, définit le marketing: "activité humaine orientée vers la satisfaction et les désirs au moyen de l’échange" (7).

La notion d’échange entre un organisme et son environnement peut en effet être qualifiée de pierre angulaire du marketing. L’approche marketing vise en fait à rationaliser cet échange, en le rendant le plus efficace possible.

Peu importe le type de service à offrir, les organismes ou entreprises évoluent tous et toutes dans un contexte d’échange. v est évident que l’on perçoit plus facilement cet échange dans le processus commercial: le client se procure un produit en remettant directement au vendeur une certaine somme d’argent. Par contre, comme l’illustre la figure 3.2, il se produit aussi un échange quand un usager se présente dans un service d’information documentaire sans but lucratif pour obtenir un document ou une information: celui-ci, ou sa communauté, défraye par ses taxes et impôts le coût du service qu'il recevra. En fait, il y a toujours un prix à débourser, peu importe le contexte de l'échange.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P027.PNG Figure 3.2: Le processus d’échange

La rationalisation de cet échange s'effectue en marketing grâce à une étude active des besoins des diverses clientèles. Cette étude pourra être très formelle ou non. A la suite de cette étude, les gestionnaires devront voir à ajuster les produits ou services offerts en fonction des besoins observés. L’échange en sera donc plus efficace car plus satisfaisant pour les usagers, et pour l'organisme il y aura moins de pertes d'énergie.

L'approche marketing conduit à une conception différente de la gestion. Avant l’arrivée du marketing, les gestionnaires avaient adopté généralement une approche centrée presque exclusivement sur le produit déjà offert, pour atteindre soit la rentabilité économique ou des profits en milieu commercial, soit la rentabilité "sociale" en milieu public. Les entreprises et organismes se définissaient d'abord et avant tout par leur produit.

L’approche marketing a passablement modifié l’approche traditionnelle, comme on le voit à la Figure 3.3, car le point de départ de l’organisme ne doit plus être l’organisme lui-même ou le produit/service déjà offert, mais bien le client et la satisfaction de ses besoins. l’objectif lui, demeure le même: assurer une certaine rentabilité à l’organisme. Mais cet objectif pourra alors être atteint beaucoup plus facilement, et dans un contexte complètement différent.

Figure 3.3: Différences entre l’approche produit et l’approche marketing en milieu documentaire

Point de départ:	APPROCHE PRODUIT	APPROCHE MARKETING	
Attitude face aux clients	Ils doivent se satisfaire du produit offert	Le S.I.D. doit s'ajuster à leurs besoins	
Approche face aux clients	On attend que les clients se présentent	On va au devant des clients	
Relation avec les clients	Instrumentale (la plus brève possible)	Relation d’aide et ouverte	
Délai pour l’obtention d’un service/produit	Dépend des serv. techniques et des acquisitions	Dépend des besoins des clients	
Offre d’un service/produit	Limitée à ce qu’on trouve sur place	Ouverte sur l’extérieur et selon l’approche réseau	
Innovation:	Sert surtout à baisser les coûts de production	Doit permettre de mieux servir les clients	
Attitude face aux services/produits	Le S.I.D. offre. ce qu’il produit, sans plus	Le S.I.D. s'efforce de produire ce qu’il doit offrir	
Evaluation du besoin d’inform.:	Limitée: en termes de documents imprimés surtout	Large: en d’information termes (audio-visuel, etc.)	
Rétroaction face au service offert	En fonction de l’efficience interne, surtout	En fonction de l’efficacité par rapport aux clients, surtout	
 (Note: S.I.D.: Service d’information documentaire).

L’approche marketing oblige les gestionnaires à faire évoluer leur organisme, puisque les besoins des clientèles vont bien sûr changer avec le temps, en fonction de l’environnement qui se modifie lui-aussi. La place importante qu'occupe l'analyse des besoins des clientèles ou du marché dans l'approche marketing découle directement de ce principe de base.

Le marketing représente donc beaucoup plus que ce qu'en pensent la majorité des gens. En effet, plusieurs personnes considèrent que le marketing est synonyme de publicité ou de relations publiques. Or, il ne s'agit là que de la pointe de l'iceberg, une des dernières étapes du processus de marketing où après avoir étudié les besoins et avoir ajusté ses services à ces besoins, on communique avec le marché.

Pour toutes ces raisons nous opterons pour une définition assez large du marketing, synthétisant toutes celles que nous avons évoquées:

Le marketing peut être défini comme une philosophie de gestion qui consiste pour l'organisation:

1 - à se mettre à l'écoute active des besoins des clientèles (usagers et non-usagers)
2 - à ajuster l’organisation ainsi que ses produits ou services en fonction des besoins décelés afin d'en assurer la satisfaction
3 - puis à se faire connaître en communiquant avec les clientèles
4 - et enfin à mesurer la satisfaction des clientèles pour effectuer les corrections nécessaires s'il y a lieu

3.1.3 Evolution du concept marketing

Yorke nous indique que le marketing s'est surtout développé après la deuxième guerre mondiale (8), quoique l’idée sous-jacente à concept existe depuis beaucoup plus longtemps d’après Peter Drucker. Ce dernier la fait remonter aussi loin qu'en 1650 au Japon (9), où un dénommé Mitsui aurait mis sur pied le premier magasin à rayon fonctionnant sur le principe de la satisfaction des clientèles. De son côté, Kotler mentionne que le terme marketing à proprement parler, est apparu au début du vingtième siècle (10).

Les grandes compagnies vendant directement aux consommateurs des produits d’usage courant ont été parmi les premières à utiliser les techniques modernes de marketing. Tel que mentionné plus tôt, l’”échange” se manifeste de façon plus évidente à ce niveau, et sans doute a-t-on compris plus rapidement qu'ailleurs l'importance de maximiser celui-ci pour être plus efficace.

Peu après, le monde industriel s'est aussi adapté à l’approche marketing, probablement autour des années soixante.

Enfin, à la suite d’un article de Philip Kotler et Sidney Levy, publié en 1969 et devenu presque un classique depuis, on étendit le concept de marketing aux organismes de services et sans but lucratif. On calcule d'ailleurs qu'il y a maintenant des centaines de millions de dollars qui sont investis chaque année dans le marketing des organismes sans but lucratif, comme par exemple dans les campagnes de levées de fonds pour les différentes causes sociales. On parle maintenant de "marketing social" pour désigner ce genre d’activités où le marketing, souvent perçu à tort comme un instrument du capitalisme, sert aussi à améliorer la qualité de vie de notre société (11).

Aujourd'hui, le monde des services d'information documentaire s'éveille vraiment à cette nouvelle approche, même si les premiers articles sur le sujet dans les revues spécialisées de ce domaine datent du milieu des années soixante-dix. Cronin affirme que d'ici 1990, le marketing sera devenu un mode de gestion tout à fait naturel dans les services d’information documentaire (12).

De plus en plus les bibliothécaires, Documentalistes, archivistes et autres spécialistes de l’information documentaire n'hésitent plus à considérer leurs services comme des entreprises, et désireux d'assurer leur développement et d'accroître leur visibilité, ils prendront les moyens nécessaires, comme par exemple le marketing.

3.1.4 Le marketing-mix

Ce concept important est à la base de toutes les stratégies de marketing. On pourrait le traduire en français par les "ingrédients de la stratégie marketing", mais les spécialistes francophones du marketing ont en général adopté l'expression anglaise pour plus de simplicité (13). Nous reviendrons dans les modules 4 et 5 sur les ingrédients du mix, mais pour bien comprendre ce qu'est le marketing, une brève présentation de ses différents éléments est nécessaire.

La Figure 3.4 illustre de quels éléments se compose le marketing-mix. Il est constitue de cinq éléments principaux qui convergent, comme il se doit, vers le centre de toute gestion marketing, c'est-à-dire le marché, formé à la fois des usagers actuels et des usagers potentiels. Dans l'espoir de mieux servir ce marché, le gestionnaire devra définir pour chacun de ces cinq éléments les caractéristiques qui satisferont le mieux le dit marché. Ce dosage très étudié constituera la partie principale de la stratégie marketing.

Le premier élément du marketing-mix est le produit. En information documentaire, on devrait peut-être parler surtout de services, car ce qu'on peut offrir au marché prend la plupart du temps la forme de produits non-matériels. On pense par exemple aux possibilités de consultation qu'offre un service d'archives, au service bibliographique offert par les bibliothèques nationales, ou aux services d’orientation aux usagers offerts dans les bibliothèques universitaires.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P031.PNG Figure 3.4 Le "marketing-mix"

Le deuxième élément du marketing-mix concerne tout ce qui a trait à la distribution du produit ou service. Il s’agit là d’un élément plutôt complexe dans le cas des services d’information-documentaire. En effet la distribution inclut toute la notion d’accès au service. Y sont donc inclus: les heures d’ouverture du centre, sa localisation, les règlements de prêt des documents, etc.

Le troisième élément du mix est relativement nouveau puisque ce n'est que tout récemment qu'on a réalisé son importance dans le développement des stratégies. Il s'agit du personnel, sans qui, il faut bien le dire, il est difficile d’avoir de bons échanges avec le public. C’est pourquoi les spécialistes du marketing parlent maintenant de "marketing interne", précisant qu'il faut à tout prix que l’ensemble du personnel soit impliqué, et se sente impliqué, dans les stratégies marketing de l’organisation.

Le prix constitue le quatrième élément du marketing-mix. Comme nous l’avons dit précédemment, il y a toujours un prix à payer dans les services d’information documentaire, mémé, dans le contexte des organismes publics. D’ailleurs, devant les restrictions économiques auxquels ils doivent faire face, certains services d’information documentaire sans but lucratif ont adopté récemment des politiques de tarification pour quelques-uns de leurs produits. Stratégiquement, le gestionnaire devra étudier sérieusement les différentes possibilités de tarification et choisir celle qui satisfera le mieux les usagers éventuels.

Enfin, la communication marketing, notamment la publicité, constitue le dernier élément du marketing-mix. Le gestionnaire doit alors définir la meilleure façon de communiquer avec le marché pour lui faire connaître ses produits et services, leurs caractéristiques particulières et éventuellement leur prix.

La stratégie de marketing sera donc basée sur ces cinq éléments et sur les nombreuses facettes qui les composent. Il s'agira pour les gestionnaires de doser en fonction des besoins du marché chacun de ces ingrédients, en sachant qu'il y a interdépendance entre chacun de ceux-ci. En effet, mémé, si la configuration d’un nouveau service a été bien étudiée et répond effectivement aux besoins des clientèles en termes de produit, l’opération pourra être complètement sabotée par une mauvaise décision quant au prix fixé, ou encore par une distribution inadéquate ou une mauvaise préparation du personnel.

Une fois déterminée, cette stratégie globale servira de base à la planification du service d’information documentaire, c’est-à-dire que l’ensemble des activités de celui-ci seront menées à partir des décisions stratégiques déterminées grâce au marketing-mix. Le plan marketing (module 6), consignera sur papier les détails de toutes ces décisions stratégiques.

3.1.5 Lectures suggérées

Bon, J. et Louppe, A., Marketing des services publics: l’étude des besoins de la population, Paris, Editions d’organisation, 1980.
Chapitre 1: Le concept marketing et l’étude des besoins

Flippo, J.P., Le management des entreprises de services, Paris, Editions d’organisation, 1984.
Chapitre 3: Les spécificités du marketing des services

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, 2nd edition, 1982.
Chapitre 1: Marketing's role in nonprofit organizations
Chapitre 2: The responsive organization: meeting consumer needs

Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 1: The role of marketing
Chapitre 2: Understanding and contrasting the public and nonprofit sectors
Chapitre 3: Exchanges in nonbusiness marketing

Serraf, G., "Propositions pour définir un véritable marketing des problèmes sociaux". Revue française du marketing, no. 60, 1976, p.46-83.

Speller, B.J., "Living in an open system: the individual and the library organization". Journal of Library Administration v.5, 1984, p.41-52.

Qu'est-ce que le marketing? Film cinématographique, 15 min., Paris, Centre audio-visuel de l’entreprise.

Edinger, J.A., "Marketing library services: strategy for survival". College and Research Libraries v.41, 1980, p.329-332.

Levitt, T., "Marketing myopia". (version française) Direction, no. 150, 1968, p.546-573.

Lundu, M.C., "The marketing of information in Zambia: the views of a Zambian librarian". Infomediary, v.1, 1985, p.17-30.

3.1.6 Exercice-évaluation

Afin de permettre aux étudiants de vérifier s'ils ont bien assimilé les concepts de base du module 1, il est suggéré de les soumettre à un test objectif: "vrai ou faux", ou questions à choix multiples. On peut trouver de tels tests (et les adapter si besoin est), dans Les fondements du marketing moderne: guide de l'étudiant, par D. Pettigrew et N. Turgeon (Montréal, McGraw-Hill 1985), ou dans le marketing: guide de l’étudiant, par M. Lessard (Montréal, HRW, 1984). L’Annexe II reproduit un tel test adapté au marketing des services d’information documentaire, et dont les premières questions concernent le module 1.

Notes bibliographiques du module 1

1. Von Bertalanffy, L., Théorie générale des systèmes, Paris, Dunod, 1973.

2. Speller, B., "Living in an open system: the individual and the library organization", Journal of Library Administration, v.5, 1984, p.41-42.

3. Baker, M.J., Dictionary of marketing and advertising, New York, Nichols, 1984, p.120.

4. Lovelock, C.H., and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984, p.12.

5. Serraf, G., Dictionnaire méthodologique du marketing, Paris, Editions d'organisation, 1985.

6. Cronin, B., "Information services marketing", South African Journal of Library and Information Science, v.53, 1985, p.115.

7. Kotler, P. et Dubois, B., Marketing management, Paris, Publi Union, 1980, p.18.

8. Yorke, D.A., Marketing the Library service, London, Library Association, 1977, p.7.

9. Drucker, P.F., Management: tasks, responsabilities, practices, New York, Harper and Row, 1973, p.62.

10. Kotler, P. and Turner, R.E., Marketing management, Scarborough (Ontario), Prentice-Hall, 1981, p.7.

11. Serraf, G., "Propositions pour définir un véritable marketing des problèmes sociaux", Revue française de marketing, Cahier 60, 1976, p.46-83.

12. Cronin, op.cit.

13. Serraf, G., Dictionnaire méthodologique du marketing, op.cit., p.151.

<<TOC4>> 3.2 Module 2: Marketing et comportement en information documentaire

OBJECTIF GENERAL:
Comprendre l’importance du comportement documentaire et d'information pour le marketing des services d’information documentaire

OBJECTIFS SPECIFIQUES:
A la fin du module l’étudiant devrait être en mesure de:

1. comprendre que plusieurs facteurs peuvent influencer le comportement documentaire et d'information
2. définir certains patterns typiques de comportements documentaires et d’information
3. définir certains concepts importants dans l’étude des comportements documentaires et d’information

3.2.1 Pourquoi le comportement documentaire et d'information est-il important ?

La connaissance des comportements documentaires et d’information dans différents marchés revêt une importance grandissante pour les gestionnaires ayant adopté une approche marketing. En effet, le but du marketing étant de satisfaire les besoins du client, il faut donc connaître comment celui-ci fonctionne, comment il effectue ses choix lorsqu'il doit s'approvisionner en information documentaire, pourquoi il décide de consulter ou non un spécialiste, comment il se comporte face à un problème d'information documentaire, etc.

Cette question du comportement du "consommateur" est cruciale dans les théories du marketing et tous les traités de base abordent ce sujet en détail.

Plusieurs facteurs qu'il faut identifier vont en effet influencer ce comportement. Notons par exemple les facteurs d’ordre sociologique: âge, sexe, niveau d’éducation, etc. Certains produits ou services ne s'adresseront pas à tous, et il faut pouvoir reconnaître d'avance quelle part du marché on peut espérer avec tel ou tel produit.

La culture et les attitudes sont d’autres facteurs qui affecteront la décision d’utiliser ou non le service d’information documentaire. Par exemple, l'image qu'ont certaines personnes de la bibliothèque, la perception qu'ils en ont, détermineront souvent s'ils l'utiliseront ou pas.

Les styles de vie et les catégories socio-économiques sont aussi des facteurs qui auront un effet certain sur la façon dont les gens s'informeront, à savoir s'ils fonctionneront de façon plus autonome ou s'ils auront davantage besoin d'aide, par exemple en ce oui concerne l’interrogation des banques de données.

Bien sûr tous ces facteurs varieront d’un milieu à l’autre, d'un pays à l'autre, et d'un continent à l'autre. Cependant, on peut distinguer certains patterns de comportement documentaire et d’information d’après les nombreuses études oui ont été faites jusqu'à maintenant. La connaissance de ces patterns peut être fort utile au gestionnaire, même s'il faut toujours relativiser et adapter à son propre contexte ces principes fondamentaux, et de préférence effectuer sa propre analyse du marché afin d'identifier les caractéristiques particulières des différents publics.

3.2.2 Les patterns de comportement documentaire et d'information

On peut dire que la recherche sur les patterns en information documentaire se divise en deux grandes catégories, dépendant de l’approche utilisée par le chercheur. La première catégorie regroupe les études qui ont été faites en rapport avec un service d’information documentaire existant, et la deuxième en rapport avec l’activité des clientèles, abstraction faite du service d'information documentaire.

La première catégorie regroupe donc les études effectuées en fonction des différents milieux institutionnels (services d’archives, bibliothèques publiques, universitaires, etc.).

La deuxième catégorie regroupe les études effectuées en rapport avec les secteurs d’activité des clientèles, que ce soit au niveau disciplinaire (sciences, sciences sociales, sciences humaines), ou au niveau économique (entreprise, professionnels, milieux de travail). Les chercheurs s'accordent en effet pour identifier des comportements documentaires et d’information assez différents d’un milieu disciplinaire à l’autre, ainsi que pour différentes activités économiques. Ces deux sous-catégories présentent d'ailleurs des comportements d'information tout à fait différents.

On peut aussi parler d'une troisième catégorie, celle regroupant les études sur l'utilisation des nouveaux produits de l’information que constituent les banques de données et l’accès électronique à l'information.

Ces trois catégories ne sont cependant pas mutuellement exclusives.

Nous passerons en revue assez brièvement chacun de ces milieux, en soulevant quelques résultats de recherche qui ne sont cependant pas exhaustifs.

L'approche institutionnelle est peut-être davantage liée à la bibliothéconomie traditionnelle, où de nombreuses recherches ont été effectuées sur l'utilisation de différents types de bibliothèques.

Ainsi, les bibliothèques publiques ont été l'objet de plusieurs études d'utilisation notamment dans les pays anglophones. Zweizig et Dervin (1), de même que Harris et Sodt (2) ont publié d’excellents états de la question sur les résultats de ces études.

Les taux de fréquentation des bibliothèques publiques peuvent varier énormément, dépendant des définitions conférés d'une part à la notion d’"utilisation de la bibliothèque publique", et d’autre part au "type d’utilisation". L’utilisateur "réel" d'après Zweizig et Dervin, est celui qui fréquente la bibliothèque une fois par mois au moins. Selon cette définition de l’utilisation, les taux de fréquentation se situent entre dix et vingt-cinq pour cent, c’est-à-dire au entre dix et vingt-cinq pour cent de la population totale utilise la bibliothèque publique. Si la définition est plus large, par exemple si on considère comme utilisateurs tous ceux qui ont été au moins une fois à la bibliothèque pendant la dernière année, les taux de fréquentation peuvent grimper jusqu'à soixante pour cent. La situation varie cependant énormément d’une région à l’autre et d’un pays à l’autre. Une étude réalisée en France considérait comme utilisateurs toutes les personnes inscrites à une bibliothèque publique, ce qui consistait en dix pour cent de la population totale (3).

Le type d’utilisation observé a aussi des conséquences sur le taux de fréquentation. En général les études se sont penchés sur l’utilisation traditionnelle de la bibliothèque, notamment à des fins de loisirs: visite à la bibliothèque, lecture sur place, emprunt de livres, etc. Les chiffres ci-dessus réfèrent d’ailleurs à ce type d’utilisation. Zweizig et Dervin mentionnent que l’utilisation de la bibliothèque pour des fins d’information est beaucoup plus limitée: moins de cinq pour cent des personnes mentionnent la bibliothèque publique comme source dans leur quête d’informations de toute sorte, alors que plusieurs recherches ont démontré que les citoyens avaient de nombreux besoins de ce côté.

Les facteurs qui sont le plus reliés à un taux de fréquentation élevé sont: le niveau d’éducation, ainsi que le niveau socio-économique (la plupart du temps ces deux facteurs sont inter-reliés). Certaines études ont de plus démontré que l’utilisateur typique de bibliothèque publique était en général quelqu'un de très actif socialement, et avec des habitudes de lecture bien ancrée.

On a aussi constaté que des facteurs comme une plus grande diversité des supports documentaires disponibles, une localisation appropriée de la bibliothèque, ainsi que des heures d’ouverture plus grandes, allaient généralement accroître l’utilisation de la bibliothèque publique.

D’après Elia, le marché type d’une bibliothèque publique est composé de trois catégories: les utilisateurs actuels, les non-utilisateurs "lecteurs", et les non-utilisateurs "irréductibles" (4). La deuxième catégorie représente un marché potentiel intéressant qui pourrait ne pas fréquenter la bibliothèque simplement par ignorance ou méconnaissance de ses services.

Les clientèles de bibliothèques universitaires sont aussi une population qui a été largement étudiée. Cependant, la plupart des études en milieu universitaire ont été faites en fonction d’institutions particulières, et il n'existe pas à notre connaissance d’état de la question synthétisant les patterns observés. En fait, ces patterns sont beaucoup plus homogènes que pour une bibliothèque publique, puisque les clientèles des maisons d’enseignement constituent des clientèles captives. De plus, chaque université a ses propres programmes d’étude et de recherche, à partir desquels peuvent s'ajuster le développement des services de bibliothèques

On s'accorde cependant pour dire qu'il y a trois grands types de clientèles de bibliothèques universitaires: les professeurs, les étudiants gradués (2e et 3e cycles), et les étudiants de premier cycle. Rzasa et Moriarty ont démontré que ces trois types de clientèles avaient des comportements documentaires relativement différents (5). Les professeurs utilisent davantage la bibliothèque pour leurs recherches et leurs publications, les étudiants gradués pour chercher de la documentation dans le cadre d’un cours, et les étudiants de premier cycle pour y travailler souvent avec leurs propres documents. De plus, les types de documents utilisés par ces trois catégories ne semblent pas être les mêmes: les professeurs et étudiants gradués utiliseraient surtout les périodiques, tandis que les autres, sans doute parce que leur niveau d’apprentissage requiert surtout des manuels de base, s'en tiendraient d'avantage aux monographies.

Les recherches démontrent généralement un taux de fréquentation assez élevé: 81% des répondants de l’étude de Rochard ont dit aller à la bibliothèque au moins une fois par mois (6), et Ford mentionne des moyennes de fréquentation hebdomadaire entre cinq et onze heures (7).

Certains auteurs, comme Malley (8), ont indiqué que les étudiants à plein temps et les étudiants à temps partiel affichaient parfois des patterns d’utilisation différents. Futas et Vidor (9) ont en effet démontré, dans leur étude sur l’utilisation de la bibliothèque par les étudiants en gestion, que les étudiants à temps plein utilisaient trois fois plus de périodiques que de monographies, cette proportion étant complètement inversée cour les étudiants à temps partiel. Cela pourrait s'expliquer d'après les auteurs, par la rigidité des règlements de prêt régissant les périodiques.

Les bibliothèques scolaires constituent un autre milieu qui a fait l’objet d’études sur les patterns d’utilisation, mais dans une moindre mesure que pour les deux premiers milieux mentionnés. Bernhard résume les dernières recherches sur le sujet en indiquant que ce type de bibliothèque est généralement sous-utilisé, tant par les étudiants que par les professeurs (10). De plus, l’utilisation qu’on en fait semble se limiter pour le moment aux monographies.

L’utilisation des services d'archives présente aussi certaines caractéristiques particulières, quoique peu de recherches ont encore été faites sur le sujet. Delmas mentionne au il y a deux types d’utilisateurs d’archives, qui correspondent en fait aux deux catégories possibles de services d’archives: "l’"utilisateur/compilateur" qui consulte à des fins juridiques ou fiscales ou dans tout autre but administratif des documents d’"archives administratives" non communicables au public, et "l'utilisateur/lecteur" qui cherche des renseignements dans des archives historiques" (11). La première catégorie regroupe surtout des gestionnaires, alors que la deuxième comporte un pourcentage important d’historiens et d’étudiants en histoire.

Taylor explique de son côté que l’utilisateur d’archives a comme préoccupation d’abord et avant tout de "comprendre la marche à suivre", pour ensuite pouvoir utiliser de lui-même le fonds qui l’intéresse. En effet, "la tension qui existe entre l’archiviste et l’utilisateur" provient surtout du plan de classement des fonds, généralement effectué selon la provenance du fonds (12).

En ce qui concerne le milieu des bibliothèques spécialisées ou centres de documentation, plusieurs études ont également été faites, mais les patterns observés sont davantage reliés au secteur disciplinaire des clientèles étudiées, et s'insèrent donc mieux dans la deuxième catégorie d’études, décrites ci-dessous.

Comme nous l’avons vu précédemment, les recherches sur les patterns en fonction du secteur d’activité se divisent en deux sous-catégories: les études en rapport avec le secteur disciplinaire, et les études en rapport avec le secteur économique. En ce qui concernent les activités disciplinaires, la recherche a déterminé au il y avait trois grands types de comportements, bien que des variations importantes sont parfois observées à l’intérieur de chacun de ceux-ci.

Le secteur sciences (chimie, génie, informatique, mathématiques, médecine, physique, etc.) est sans doute celui qui a le plus souffert de l’explosion documentaire en raison de la précarité de l’information dans ce secteur. Cette clientèle a d’ailleurs été plus fréquemment l’objet de recherches.

Celles-ci ont démontré que l’information requise par ces personnes devait leur parvenir rapidement, le facteur temps étant particulièrement important pour les chercheurs en sciences pures (l3). Ceux-ci vont surtout faire appel aux articles de périodique et plus rarement aux monographies (14), sans doute parce qu'ils représentent une source généralement plus à jour. On constate d’ailleurs une stagnation du nombre de publications monographiques en sciences pures (l5). Par contre, la "littérature sous-terraine" (rapports, thèses non-publiées, etc.) semble être particulièrement en demande (16). Dans l’ensemble, on calcule que pour ce secteur, les individus passent de vingt à vingt-cinq pour cent de leur temps à chercher de l’information, ce qui est quand même assez considérable (17).

Enfin, signalons que la communication verbale entre les intervenants y est très importante: usage du téléphone et rencontres dans les congrès scientifiques notamment. Cette communication, quoique informelle par nature, s'effectue généralement selon des réseaux bien déterminés, ce qui a donné naissance au concept de "collèges invisibles" (18). Bornes souligne d’ailleurs que: "La préférence marquée pour l’information scientifique transférée oralement est essentiellement due à ses caractéristiques propres qui la rende incomparable: elle est, en effet, immédiate, triée, accessible, complète" (19).

Le secteur sciences sociales est beaucoup plus difficile à cerner que le milieu scientifique, ne serait-ce que pour définir les disciplines qu'il regroupe. Une étude de la Fédération Internationale de Documentation mentionne un document de l’Unesco qui y inclut: anthropologie, démographie, droit, éducation, ethnologie et ethnographie, géographie, gestion, linguistique, psychologie, science politique, sciences économiques, sociologie (20).

En fait, ce milieu est en évolution constante et les comportements se rapprochent de plus en plus de ceux du milieu des sciences pures. Le nombre de recherches effectuées sur cette clientèle est cependant restreint. On semble y être plus orienté vers l'imprimé que dans le monde des sciences pures (21). On v utiliserait autant la littérature monographique que périodique: Meyriat mentionne que pour dix livres cités, on cite onze articles de périodiques, alors qu'en sciences pures le ratio est de dix livres pour quatre-vingt articles (22).

Le type d'informations recherchées en sciences sociales est souvent d'ordre statistique ou numérique, ou encore d'ordre méthodologique ou conceptuel (23). Notons enfin que dans ce secteur, la multidisciplinarité semble avoir beaucoup d'importance (24).

Le secteur sciences humaines regroupe les autres disciplines (arts, histoire, langues et littérature, philosophie, sciences religieuses, etc.), qui espriment généralement des comportements documentaires tout à fait différents. Pour ces clientèles, le temps a beaucoup moins d'importance et elles réclament des documents qui ne sont pas nécessairement de publication récente (25). C’est aussi dans cette catégorie que l’on retrouve les plus grands utilisateurs de monographies. Elles sont d’ailleurs généralement beaucoup plus dépendantes de la bibliothèque ou du centre de documentation, qui joue en fait, pour elles, le rôle d’un laboratoire (26). Elles consultent souvent un très grand nombre de documents, n'hésitant pas à faire appel au "prêt entre bibliothèques" (27).

Enfin, on pourrait ajouter qu'elles adoptent la plupart du temps un cheminement beaucoup plus individuel et solitaire, effectuant souvent elles-mêmes leur repérage bibliographique ou leur revue de littérature, contrairement au secteur des sciences pures et sociales (28).

En ce qui concerne les recherches sur le comportement d’information selon l’activité économique plutôt que disciplinaire, elles ont été faites surtout en fonction de l'entreprise.

La plupart des auteurs s'entendent pour affirmer qu'il y a deux types d’information dans une entreprise: l’information interne, servant essentiellement à des fins de gestion, et l'information externe, servant à alimenter la prise de décision à la fois du côté gestion et à la fois du côté scientifique ou technique. White a tenté de déterminer une certaine typologie du transfert de l’information en milieu de travail (29). Selon lui les différents besoins d'information en milieu de travail formeraient un continuum allant du très général au très spécifique. Il a formulé l’hypothèse, non vérifiée cependant, que certains départements d’entreprise nécessiteraient davantage d'information générale, qu'il appelle "information stratégique", et d'autres des informations plus spécifiques, qu'il appelle "information opérationnelle". Des départements comme celui de la production ou de la comptabilité par exemple, auraient davantage besoin d'information générale et interne, leurs tâches étant de superviser au jour le jour les opérations de l'entreprise. Par contre, des départements comme celui du marketing, de mémé, que celui de recherche et développement pourrait-on ajouter, sont plus susceptibles d'avoir des besoins d'information d’ordre stratégique, en raison de leurs activités orientées vers la planification à moyen et à long terme.

Malgré des besoins d'information assez élevés (une étude a démontré au 'on pouvait y passer jusqu'à 32% de son temps à la recherche d'informations (30), Trott souligne qu'on n'y a pas automatiquement le réflexe de s'adresser aux différents services d’information existant (31). Cette hypothèse est également vérifiée par Slater (32). Le problème pourrait en être un de méconnaissance de ces services, puisqu'il semble qu'avec l’usage, les attitudes face aux services d'information sont de plus en plus positives, et entraînent une utilisation de plus en plus marquée (33).

Une dernière approche semble se dessiner dans la recherche sur les patterns d’information documentaire. Il s'agit de la recherche sur l’utilisation des nouvelles technologies dans le comportement d'information.

Même si les premières banques de données ont été développées au tout début des années soixante, c'est-à-dire il y a bientôt trente ans, il ne semble pas que celles-ci soient utilisées à leur maximum (34). Plusieurs études ont tenté d'expliquer cette résistance. Le problème semble en être un de "distribution du produit", lié d’une part aux complexités de l’utilisation des banques de données (nécessité d’avoir l'équipement et de connaître les logiciels d'interrogation), de mémé, qu'aux problèmes de coûts au imposent celle-ci: l’idée de devoir payer pour l’information n'est pas encore universellement acceptée (35).

De plus, la présence d'un intermédiaire étant presque toujours requise, la diffusion des banques de données a été confinée la plupart du temps aux bibliothèques universitaires (à environ 80% d’après l’étude de Wanger et Cuadra (36), ainsi qu'à certains secteurs particuliers (droit, bourse, etc.). Hurych (37), de même que Winship (38) ont décrit la situation en milieu universitaire. Il semble que les patterns observés s’accordent assez bien avec les patterns généraux d'information expliqués précédemment dans l’approche par secteurs. Les scientifiques sont en général de plus grands utilisateurs des banques de données, particulièrement en médecine. Viennent ensuite les sciences sociales, puis les sciences humaines. Cette dernière catégorie semble encore peu attirée par l'informatique et des efforts particuliers doivent être faits pour amener cette clientèle à utiliser les banques de données.

Les étudiants gradués semblent être la catégorie qui utilisent le plus les banques de données, suivie par celle des professeurs. Une étude de l’Association for Research Libraries mentionne que plus de 40% des professeurs d'université en Amérique du Nord ont déjà utilisé les banques de données (39).

L’utilisation des banques de données dans l’entreprise semble avoir été moins bien étudiée. Il se pourrait cependant que lorsqu'elles sont disponibles, leur utilisation soit assez élevée: une enquête récente en France, mentionne qu'environ 60% des chercheurs d’un centre spécialisé les avaient déjà utilisées (40). Les gestionnaires seraient cependant des utilisateurs beaucoup plus modestes si l'on en croit l’étude de Futas et Vidor qui affirment que seulement 25% des diplômés d’une école de gestion utiliseraient les banques de données (41).

Même si toutes ces recherches peuvent fournir aux gestionnaires d’importantes informations sur les patterns de comportement documentaire et d'information, et ainsi aider à la prise de décision, il reste que ceux-ci doivent réaliser que des études locales tenant compte des réalités économiques et sociales de chaque milieu seront toujours plus pertinentes. Le module 3 expliquera comment réaliser ses propres études.

3.2.3 Concepts-clés relatifs à l’étude des comportements documentaires et d’information.

Une bonne compréhension des comportements documentaires et d'information présuppose une connaissance de certains concepts reliés au transfert de l'information en milieu documentaire. Plusieurs théories et modèles ont été développés dans ce sens, et nous en examinerons quelques-uns, sans prétendre à l'exhaustivité.

Ainsi, la notion de besoin d'information mérite toute l'attention des étudiants en marketing des services d'information documentaire. Il s'agit en effet d'une notion beaucoup plus complexe qu'on ne le croit généralement, en raison de son caractère tout à fait immatériel. Pourtant, le besoin d’information est tout aussi vital que le besoin de manger et de boire, même pour le citoyen ordinaire: "...individuals want to control their own environments. In a modern society such as ours, information is essential to that control. Without information, the individual cannot seek effective help or correct abuses, benefit from the protection and services the government offers, or get the most from his resources" (42).

Les recherches concernant le besoin d’information ont démontré qu'il s'agissait d’un besoin hiérarchisé, une peu comme dans la théorie générale des besoins de Maslow. En effet, il existerait plusieurs niveaux de besoins d'information, selon la conscientisation que l’individu a de ses besoins. Totterdell et Bird (43) notamment, ont démontré qu'il y avait d’abord le besoin "exprimé" qui correspond à un besoin conscient et aboutit généralement à une demande; le besoin "non-exprimé" qui correspond à un besoin ressenti mais qui ne s'exprime pas convenablement; ainsi que le besoin "non-activé" qui correspond à un besoin latent chez l'individu.

Le rôle des spécialistes en information documentaire étant de satisfaire tous ces besoins, il leur faudra être très vigilants dans la détection des besoins appartenant à la deuxième et à la troisième catégorie.

La notion de transfert de l'information sera aussi importante a connaître pour un marketing efficace des services d'information documentaire. Brenda Dervin en a sans doute fait une des descriptions les plus complètes, les plus claires, et les mieux articulées (44). Son schéma sur les barrières au transfert de l'information (Figure 3.5) est devenu un classique. Elle a d’abord défini quatre éléments essentiels au transfert de l’information: l'individu en quête d'information ou de documentation, l'expression de son besoin, les sources d’information, et l'aboutissement de ce processus, c'est-à-dire la ou les solutions à ce besoin. Ce schéma est universel et peut s'appliquer à tous les services d'information documentaire y compris en archivistique, où la présence de telles barrières a aussi été observée par Hobert (45) et Taylor (46).

Dervin identifie six barrières au transfert de l'information, entre chacun des quatre éléments. La première barrière a trait à la difficulté de définir la nature des besoins d’information. Elle survient entre l’individu et les besoins d’information comme tels. En fait, il est difficile pour l'individu d'exprimer clairement ses besoins d’information, comme nous l’expliquions précédemment.

Une deuxième barrière peut aussi se dresser entre l'individu et les sources d’information. L’individu par exemple, ne connaît pas l'existence de la source ou des sources d'information. Ou encore il est intimidé face au personnel des institutions qui pourrait lui fournir une réponse. Une bureaucratie exagérée au sein de l’institution-source d’information peut aussi freiner l’efficacité du transfert de l'information. Il se peut aussi qu'il n'y ait tout simplement pas de sources d'information disponibles.

La troisième barrière possible entre l’individu et les solutions mêmes à ses problèmes peut être d'ordre intellectuel: lorsque par exemple il ne possède pas l'éducation lui permettant de comprendre l’information au on lui donne. D’ailleurs, comme le souligne Dervin, les mieux éduqués sont généralement mieux informés. Elle peut aussi être d'ordre psychologique: lorsque par exemple l’individu ne peut accepter à cause d’un blocage quelconque, le fait que l'information qu'on lui donne résoudra son problème, ou encore lorsque par désespoir, il croit que son problème n'a pas de solution.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P044.PNG Figure 3.5: Schéma conceptuel de Dervin

La quatrième barrière se dresse entre les besoins et la source d'information. Elle a trait à la capacité des sources d'information de satisfaire les besoins de manière acceptable et dans des délais suffisants. Pour différentes raisons, une source d’information peut ne pas percevoir correctement le besoin d'information, ou encore manquer d'efficacité dans la prestation de ses services.

La cinquième barrière, s'insère entre les besoins d'information et les solutions possibles. C'est le cas par exemple, lorsqu'en apparence, l'information elle-même, ou les services d’information, ne sont pas accessibles. En effet, la plupart du temps, l'information pourrait être disponible si ce n'était de certains impondérables sociaux, économiques, ou politiques, qui affectent l'organisation des services, voire leur existence même. S'il n'y a pas de services ou si les services offerts sont incomplets, il y a peu de chances qu'on arrive à trouver les solutions nécessaires.

La dernière barrière possible se dresse entre les sources d’information et les solutions aux besoins et aux problèmes d’information. Elle a essentiellement trait à la qualité de l’information fournie et à la fiabilité des sources. L’erreur étant humaine, il se passe donc inévitablement des informations qui sont fausses, ce qui par conséquent, ne règle pas le problème, ou encore amène des solutions partielles.

Ce schéma de Dervin nous permet de constater toute la complexité du processus de transfert de l’information. L’application du marketing aux services d’information documentaire présuppose une certaine maîtrise de ce processus.

Le concept de satisfaction des besoins d’information est une autre notion dont il faudra tenir compte pour le marketing des Organismes d’information documentaire. Ce terme doit toujours être utilisé prudemment. En effet, la recherche a démontré au on conclut peut-être trop vite à la satisfaction des besoins des usagers. Comme nous l’avons démontré précédemment, le besoin d’information est très complexe à évaluer, et bien souvent cette évaluation peut avoir été faite de façon plus ou moins rigoureuse.

Dans certains cas il peut aussi y avoir ce qu'on appelle un "effet de halo" amenant les clientèles à exprimer une certaine satisfaction du service offert, alors qu'elles ne le sont pas vraiment. Il peut être difficile pour elles en effet, de juger de la qualité des services reçus, de même que de considérer dans leur évaluation les autres services qu'elles auraient pu recevoir mais qu'elles n'ont pas reçus. On constate d’ailleurs qu'à partir du moment où l’usager doit défrayer lui-même le coût de l’information, il devient naturellement plus critique.

Pour ces raisons, il faut toujours être prudent lorsqu'on pense avoir atteint un objectif de satisfaction des clientèles en matière d’information.

3.2.4 Lectures suggérées

Faibisoff, S., and Ely, D., "Information and information needs", Information reports and bibliographies, v.5, 1976, no.5, p.2-16.

Hurych, J., "After Bath: Scientists, social scientists, and humanists in the context of Online searching", Journal of Academic Librarianship, v.12, 1986, no.3, p.158-165.

Lovelock, C.H., and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 4: Understanding consumer behaviour

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2nd ed., 1982.
Chapitre 10: Consumer analysis

Van Slype, G., Conception et gestion des systèmes documentaires, Paris, Editions d'organisation, 1977.
Chapitre 2: Psychosociologie du transfert des connaissances

Vickery, B.C., et al., Information science in theory and practice, London, Butterworths, 1987.
Chapitre 2: A social approach to information
Chapitre 4: People and information

3.2.5 Exercice-évaluation

Afin de démontrer la réalité des différents patterns d’information d’un milieu à l’autre, il est suggéré d’exposer des cas réels aux étudiants. Une façon intéressante de procéder est d’inviter en classe des praticiens travaillant dans différents milieux. Ils exposeront d’abord brièvement les caractéristiques typiques de leurs usagers. Puis les étudiants pourront intervenir, poser des questions, et comparer les informations obtenues en classe avec ce que disent les praticiens.

Concernant les concepts-clés, un test objectif peut aussi servir à vérifier les théories de Dervin (voir Annexe II).

Notes bibliographiques du module 2

1. Zweizig, D. and Dervin, B., "Public library use, users, uses: advances in knowledge of the characteristics and needs of the adult clientele of American Public Libraries". Advances in librarianship, v.7, 1977, p.231-255.

2. Harris, M.H. and Sodt, J., "Libraries, users, and librarians: continuing efforts to define the nature and extent of public library use". Advances in librarianship, v.11, 1981, p.109-133.

3. "L'expérience et l'image des bibliothèques municipales", Bulletin des bibliothèque de France, v.25, 1980, p.265-299.

4. D’Elia, G., "The development and testing of a conceptual model of public library user behaviour", Library Quarterly, v.50, 1980, p.410-430.

5. Rzasa, P.V. and Moriarty, J.H., "The types and needs of academic library users: a case study of 6,568 responses". College and research libraries, v.31, 1970, p.403-409.

6. Rochard, M.-F., "Quelle bibliothèque pour la recherche?". Bulletin des bibliothèques de France, v.29, 1984, p.27.

7. Ford, G., User studies, Sheffield, Center for research on user studies, University of Sheffield, 1977, p.26.

8. Malley, I., The basics of information skills teaching, London, Clive Bingley, 1984, p.45.

9. Futas, E. and Vidor, D.L., "How business professionals use libraries", Library Journal, November 1, 1986, p.35-39.

10. Bernhard, P., "Les bibliothèques et centres documentaires dans l'enseignement secondaire. Résultats de quelques recherches récentes, américaines et canadiennes", Argus, v. 11, 1982, p.22-24.

11. Cité par Taylor, H., Les services d'archives et la notion d'utilisateur: une étude du RAMP , Paris, UNESCO, 1984, p.20.

12. Taylor, ibid., p.16.

13. Faibisoff, S. and Ely, D.P., "Information and information needs", Information reports and bibliographies, v.5, 1976, p.6.

14. Garvey, W.D., et al., "The dynamic scientific-information user", Information storage and retrieval, v.10, 1974, p.115-131.

15. Hogeweg-De Hart, H.P., Characteristics of social science information, Budapest, International Federation for Documentation, 1981, p.26.

16. Ladendorf, J.M., "Information flow in science, technoloqy and commerce: a review of the concepts of the sixties", Special Libraries, v.61, 1970, p.216.

17. Pruett, N.J., Scientific and Technical Libraries, Orlando, Academic Press, 1986, Vol.1, p.54.

18. Crane, D., Invisible colleges: diffusion of knowledge in scientific communities, Chicago, University of Chicago Press, 1972.

19. Bornes, C., "L'information scientifique et la recherche", Documentaliste, v.16, 1979, p.200.

20. Hogeweg-De Haart, op.cit., p.16.

21. Meyriat, J., "Use of information in science and research: the social sciences", International forum on information and documentation, v.9, 1984, p.11.

22. ibid.

23. Faibisoff and Ely, op.cit., p.6.

24. Hogeweg-De Haart, op.cit.; Meyriat, op.cit.

25. Bebout, L. et al., "User studies in the humanities: a survey and proposal", RQ, v.15, 1975, p.40-44; Stone, S., "Humanities scholars: information needs and uses", Journal of documentation, v.38, 1982, p.292-313.

26. Katzen, M. and Howley, S.M., Recent initiatives in communication in the humanities, London, British Library, 1984, p.17.

27. Stone, S., "Humanities scholars: information needs and uses", Journal of Documentation, v.38, 1982, p.303.

28. ibid., p.294.

29. White, D.A., "Information use and needs in manufacturing organizations: organizational factors in information behaviour", International journal of information management, v.6, 1986, p.157-170.

30. Hexact+ Consultants, Les besoins en information électronique des grandes corporations québécoises, Montréal, ASTED, 1986, p.18.

31. Trott, F., Information for industry, London, British Library, 1986, p.69.

32. Slater, M., Non-use of library-information resources at the workplace, London, ASLIB, 1984.

33. Methlie, L.B. and Tverstol, A.M., "External information services: a survey of behavioral aspects of demand", Information services and use, v.2, 1982, p.319-329.

34. Sévigny, N., "De l'or qui dort en banque", Le devoir économique, v.3, 1987, p.42-44.

35. Tenopir, C., "Why don't more people use databases?", Library Journal, October 1, 1986, p.68-69.

36. Wanger, J. and Cuadra, C., Impact of on-line retrieval services: a survey of users, 1974-1975, Santa Monica, System Development Corporation, 1976.

37. Hurych, J., "After Bath: scientists, social scientists, and humanists in the context of on-line searching", Journal of Academic Librarianship, v.12, p.158-165.

38. Winship, I.R., "The use of on-line information services in UK higher education libraries", British Journal of Academic Librarianship, v.1, 1986, p.191-206.

39. Price, A.J., "Library-scholar communication", Spec flyer. No 132, March 1987.

40. Froger, J.-L. et al., "Analyse des besoins en documentation dans un centre de recherche", Documentaliste, v.23, 1986, p.4.

41. Futas and Vidor, op.cit., p.38.

42. Dervin, B., "The everyday information needs of the average citizen: a taxonomy for analysis", in Kochen, M. and Donohue, J.C., Information for the community, Chicago, American Library Association, 1976, p.19-20.

43. Totterdel, B. and Bird, J., The effective public library, London, Library Association, 1976, p.

44. Dervin, op.cit.

45. Hobert, S.E., Archives and manuscripts: reference and access, Chicago, Society of American Archivists, 1977, 30p.

46. Taylor, S.A., op.cit.

<<TOC4>> 3.3 Module 3: La recherche marketing

OBJECTIF GENERAL:
Initier les étudiants à la conduite d'une recherche marketing

OBJECTIFS SPECIFIQUES:
A la fin du module l’étudiant devrait être en mesure de:

1. définir ce qu'est la recherche marketing
2. décrire les étapes relatives à la préparation d’une recherche marketing
3. d’expliquer les principales méthodes de collecte de données et leurs caractéristiques propres
4. d’expliquer le principe d’échantillonnage et ses principales méthodes

3.3.1 La recherche marketing

Dans la définition mentionnée au module 1, Serraf explique que le marketing s’articule autour de trois axes: la recherche, la stratégie, et l’action. Les deux derniers axes constituent ce que Justeau appelle la "phase opérationnelle" du marketing, c’est-à-dire l’étape où l’on prend les décisions, et l’étape où l’on passe à l’action. Mais ces deux étapes nécessitent une "phase fonctionnelle", où seront réunies les informations à partir desquelles seront déterminées les stratégies et les programmes d’action (1). Il faut donc dans une toute première étape, aller chercher une certain nombre d’informations sur le marché, sur les clientèles, sur l’environnement, etc., afin de pouvoir rendre plus efficace l’échange avec le public. Cette première étape s’appelle la recherche marketing.

Il arrive que certains gestionnaires oublient la recherche marketing, ou encore "pré-supposent" au ils connaissent déjà les besoins du marché. Rien n’est plus dangereux. Comme le souligne Coffman, la recherche est au coeur du marketing, voire même un prérequis essentiel: "If you aren’t doing -and using- research, you aren’t doing marketing. It's as simple as that. Research is to marketing as the senses are to the human body: Inseparable, inherent, and indispensable" (2).

La recherche marketing se présente sous plusieurs formes. Twedt en a dressé une typologie à partir d’une enquête effectuée en 1978 (3). La première catégorie regroupe les recherches sur les ventes et le marché, auxquelles la grande majorité des entreprises ayant fait l’objet de l’enquête déclarent s’adonner. On y retrouve notamment la recherche auprès des consommateurs permettant de mieux identifier leurs besoins et aussi de mieux définir le marché. La deuxième catégorie regroupe les études sur les produits, notamment la recherche sur la création et l’acceptation par les consommateurs de nouveaux produits. Viennent ensuite les recherches d’analyse économique et de recherche stratégique, c’est-à-dire tout ce qui touche la question des prix et les prévisions de revenus. Une quatrième catégorie regroupe les études sur la publicité: mesure d’efficacité des campagnes, recherche sur les médias, etc. Enfin, la cinquième catégorie de Twedt regroupe les études sur la responsabilité de l'entreprise, notamment l'impact de celle-ci et de ses produits sur l'environnement, de même que les études sur les droits des consommateurs.

La recherche marketing dépasse donc la traditionnelle étude de marché qui, beaucoup plus restrictive, se limite aux études de clientèles. Kotler donne de la recherche marketing la définition suivante: "Marketing research is the systematic design, collection, analysis, and reporting of data and findings relevant to a specific marketing situation or problem facing an organization" (4). Et dans un ouvrage spécialisé sur la recherche marketing, on la définit comme: "Le processus par lequel l’information nécessaire à la prise de décision en marketing sera générée" (5).

3.3.2 La préparation d’une recherche marketing

On invoque souvent la question du coût de la recherche marketing pour éviter de la faire. Il existe cependant plusieurs façons de contourner cette difficulté comme le mentionne Barry Smith (6). On peut par exemple, si l'on fonctionne en réseau, mettre en commun ses ressources et partager les coûts: plusieurs bibliothèques publiques ont déjà utilisé cette approche. On peut aussi utiliser sans frais additionnels les ressources internes souvent disponibles, si on fonctionne au sein d'un grand organisme, public ou privé: centre de recherche ou service d’informatique de l’université ou de la compagnie à laquelle le service d’information documentaire est affilié, par exemple. Selon les pays, certains organismes gouvernementaux vont aussi offrir des programmes de subventions (par exemple pour la création d'emploi), où pourront s'inscrire des projets de recherche marketing.

Pour tenir compte des coûts de la recherche marketing, il faut donc une préparation préliminaire adéquate. Les gestionnaires devront d'abord décider qui fera l'étude: feront-ils appel a leur personnel ou engageront-ils un consultant? s’ils choisissent d'y affecter des ressources internes, ils devront mettre passablement de temps et d’énergie dans le projet. Pour ce qui est des organismes publics, on peut par exemple faire appel à des bénévoles afin qu'ils leur prêtent main forte à tout le moins à l'opération de collecte des données.

S’ils choisissent d’engager un consultant externe, les gestionnaires devront être prudents. Un spécialiste de la recherche marketing qui ne connaît pas bien les organismes d’information documentaire pourrait facilement passer à côté du problème: nous avons vu au module précédent comment il est difficile et complexe de définir les besoins d’information des clientèles. Quoiqu'il en soit, les gestionnaires doivent être conscients qu’il leur faudra tout de même s'impliquer dans le projet, notamment pour définir la problématique de base et déterminer les buts et objectifs de l’étude. Il leur faudra aussi une connaissance minimum de la méthodologie afin de pouvoir discuter avec le consultant et exercer un certain contrôle sur le projet.

Les étapes de la recherche marketing à proprement parler sont les mêmes que l’on retrouve dans la démarche scientifique. D’abord l'identitication du problème, c'est-à-dire pourquoi on effectue l'étude. Il s'agira de déterminer les problèmes principaux auxquels est confronté le service d’information documentaire, problèmes que l’on souhaiterait résoudre par l’approche marketing. On suggère généralement de procéder par questions. Par exemple: Pourquoi l’utilisation de la bibliothèque stagne-t-elle autour de 20% de la population? Quels sont les segments du marché qui n'utilisent pas les banques de données? Pourquoi ne les utilisent-ils pas? Comment pourrait-on rejoindre tel ou tel segment? etc.

La recherche marketing peut s’effectuer sur deux bases: permanente ou ponctuelle. Les grands organismes d’information documentaire (cent employés et plus) pourront peut-être se permettre d’avoir un service de recherche qui examinera les problèmes marketing sur une base permanente. On pourra par exemple y planifier des études de marché à tout les trois ans, avec des études complémentaires à tous les ans. Il s’agit là bien sûr d’une situation idéale, à laquelle les plus petits centres devront trouver une alternative. Ceux-ci devront la plupart du temps se contenter d’études ponctuelles, par exemple pour tester un nouveau produit en développement, prendre une décision sur un changement proposé dans les services aux clients, etc.

La deuxième étape, la revue de littérature, consiste à examiner les données disponibles concernant le problème posé, d’une part au niveau méthodologique, et d'autre part au niveau des données obtenues, que l'on qualifie de ''données secondaires". Il faudra donc examiner, premièrement, les études semblables qui ont été effectuées précédemment sur le même sujet, afin de voir quel type de méthodologie on peut utiliser. D’autre part, des études ont peut-être déjà été effectuées auprès de la population-cible, et il sera très utile d’en consulter les résultats afin d’avoir une première idée sur le marché étudié, sur ce qui a déjà été vérifié et ce qui reste à faire.

Figure 3.6: Les étapes de la recherche marketing

1. Identification du problème
2. Revue de littérature
3. Formulation des objectifs;
4. Choix de la méthodologie
5. Collecte des données
6. Analyse des données et rédaction du rapport

Après cette étape, les gestionnaires seront prêts à formuler de façon précise les objectifs de leur étude. Ces objectifs détermineront les variables qu'il faudra mesurer. Ils pourront aussi être formulés comme des hypothèses, c'est-à-dire sous forme de réponses à des questions qu'il faudra tester, par exemple: les cadres utilisent plus le centre de documentation que les ingénieurs ou les techniciens. Ou encore: ouvrir la bibliothèque deux soirs par semaine accroîtrait l'utilisation de 10%. On sait alors précisément quelles questions il faut poser.

L'étape suivante consistera à définir la méthodologie: choix d’une méthode de collecte des données et plan d'échantillonnage (voir pages suivantes).

On passera ensuite à la collecte des données comme telle.

Finalement il faudra analyser les données, puis rédiger le rapport dans un style qui permettra l'utilisation des informations recueillies.

3.3.3 Les types de recherche

Les choix méthodologiques en recherche marketing dépendent généralement des avantages recherchés, tout en tenant compte de la problématique soulevée, de même que du contexte physique où se déroule l’étude. Certaines méthodologies vont en effet présenter des avantages particuliers: les unes seront plus économiques, alors que les autres offriront plus de rapidité d'exécution. Dépendant des circonstances, on choisira la plus appropriée.

Perrien, Chéron et Zins déterminent trois grands types de recherche marketing: exploratoire, causale, et descriptive. A ces types de recherche correspondent un certain nombre de méthodes de collecte des données (7).

La recherche de type exploratoire est rarement terminale. Elle oriente généralement le chercheur pour une recherche plus poussée. En information documentaire, il arrive souvent cependant que les gestionnaires doivent se contenter de ce type de recherche, faute de moyens.

En effet, à ce type de recherche correspond des méthodes de collecte de données peu coûteuses et relativement simples d’application: utilisation de données secondaires et études de cas.

Les données secondaires peuvent rendre néanmoins de grands services. Il peut s’agir de données internes à l’organisation, comme les chiffres de vente ou les taux de fréquentation. Un examen attentif de ces données permettra parfois de corriger une situation marketing défaillante. Les données secondaires externes pourront compléter les données internes. Il s’agit soit de données d’enquête effectuée par quelqu'un d'autre sur notre organisation et/ou son environnement, ou encore des données provenant des grands organismes nationaux de statistique (8). Ces données permettront par exemple de cerner un marché, d’identifier des clientèles, de choisir des publics-cibles, etc.

Les études de cas se résument à des rencontres informelles avec des clients actuels ou potentiels. Il s’agit d’une méthode où il n’y a pas de quantification et par conséquent pas d’analyse statistique possible.

Quoique la recherche de type exploratoire introduise souvent une certaine subjectivité, elle permet à tout le moins de poser des jalons pour une étude subséquente, plus importante.

La recherche de type causal sert à déterminer des relations de cause à effet entre les variables affectant une situation marketing. Contrairement à l’approche exploratoire, elle fera appel à des méthodologies très sophistiquées, notamment les méthodes expérimentales. Andreasen a fait remarquer comment cette méthodologie pouvait être utile en information documentaire, notamment pour mesurer l'efficacité de différentes stratégies de publicité pour une nouvelle collection de vidéocassettes dans une bibliothèque publique (9). Dans l'exemple qu'il donne, la procédure consiste à déterminer trois thèmes pour une campagne de publicité (le plaisir de visionner les vidéocassettes, le coût modique de l'emprunt, et l'éventail de la collection). Trois dépliants présentant ces différents aspects sont ensuite préparés et expédiés à des publics-cibles différents. Il s’agit de vérifier si certains thèmes sont plus efficaces que d’autres pour tel ou tel public-cible: un coupon-réponse est incorporé à chaque dépliant, et il suffit de compter le nombre de coupons retournés par chacun des publics-cibles.

La recherche de type causal est encore peu utilisée en information documentaire. Elle peut cependant être utilisée dans tous les types de services, y compris en archivistique, comme le démontre Holmes dans son étude sur les différentes méthodes de rangement des fonds d'archives et les préférences de différents types d'usagers (10).

Grâce à des méthodes statistiques sophistiquées, l’approche causale permettra non seulement de connaître la situation actuelle, mais également de prédire les configurations qui permettront une efficacité accrue des services d'information documentaire.

La recherche de type descriptif est la plus courante en information documentaire, notamment au niveau de l'identification des besoins des clientèles. La littérature professionnelle regorge en effet de cas intéressants.

Comme son nom l’indique, l’objectif de ce type de recherche est de décrire une situation marketing. Darmon, Laroche et Pétrov mentionnent qu'il existe deux méthodes principales de collectes de données pour ce type de recherche: les méthodes d'observation et les méthodes où il y a communication avec les sujets dans la collecte des données (11).

L’observation est la forme la plus élémentaire de collecte de données primaires. Il s’agit simplement d’enregistrer la manifestation ou non, d’un comportement. On peut se servir de cette méthode par exemple pour connaître le niveau d’utilisation du catalogue d'une bibliothèque en notant, manuellement ou mécaniquement, le nombre de personnes qui le consultent pendant une période donnée. La technique est cependant limitée puisque le comportement mesuré doit être bref et occasionnel. Wilson et Il ont cependant démontré qu’une certaine forme d'observation très structurée pouvait s'avérer très efficace, et conduire à des résultats intéressants parce qu'elle donne un portrait complet et souvent plus fidèle d'une situation donnée (12).

Parmi les méthodes où il y a communication avec les sujets, le questionnaire est certainement un instrument de collecte priviliégié. Celui-ci peut prendre différentes formes: agendas à remplir par le sujet, entrevues personnelles, entrevues téléphoniques, ou par correspondance.

La méthode des agendas est encore peu courante en information documentaire. Davis en a mentionné les avantages et les inconvénients (13). Il s’agit de demander aux usagers du système d'information de noter eux-mêmes leur comportement documentaire dans un agenda: utilisation des catalogues, des index, des banques de données, etc. Quoique cette méthode soit très économique, elle nécessite absolument la collaboration des sujets, ce qui n'est pas toujours facile à obtenir.

Les entrevues personnelles sont plus courantes. Il s’agit ni plus ni moins que de rencontrer les clients (actuels ou potentiels) face à face. Ce type de collecte d’informations est plus répandu, quoiqu’il présente plusieurs difficultés (l4). Le marché doit être restreint géographiquement car sinon il faudra faire appel à un échantillon de grande taille, ce qui fera grimper les coûts de l’étude de marché. De plus, les spécialistes s’accordent pour dire que les interviewers doivent posséder certaines compétences et un entraînement particuliers pour être efficaces et ne pas biaiser les résultats.

Figure 3.7: Les types de recherche marketing

1. Recherche exploratoire:

• données secondaires
• études de cas

2. Recherche causale:
 (expérimentale)

3. Recherche descriptive:

• observation (peu ou très structurée)
• questionnaire:

- agendas
- entrevues personnelles
- entrevues de groupe
- entrevues téléphoniques
- par correspondance

Par contre, les entrevues présentent aussi plusieurs avantages. Il s’agit d’une méthode plus souple et qui permet d'aller plus en profondeur. Elles peuvent être utilisées auprès de tous les types de clientèles y compris les enfants et les analphabètes. Enfin, on signale que les entrevues obtiennent un taux de réponse généralement meilleur que pour les autres méthodes de collecte (15).

Les entrevues sont utilisées sous différentes formes en marketing. Elles peuvent être soit individuelles, soit en groupe. L'entrevue individuelle peut être relativement simple, comme elle peut aussi viser à identifier les motivations profondes des clientèles. Dans ce dernier cas elle sera généralement peu structurée. On pourra aussi faire appel à des techniques projectives, c’est-à-dire des méthodes où différents stimuli sont proposés au sujet afin d’expliquer son comportement à partir de ses réactions. Une approche similaire a été utilisée à Toronto pour connaître les préférences des usagers sur l’aménagement et la décoration des bibliothèques avant de déterminer les plans de construction d’une nouvelle succursale de bibliothèque publique.

Les entrevues peuvent aussi s’effectuer en groupe de huit ou douze personnes. Cette approche nécessite un animateur d’expérience, mais donne parfois des résultats surprenant. En effet, le groupe devient alors "la surface projective de la société" (16), et les interactions entre les individus sont autant d’informations à retenir que les réponses fournies par les participants. Di Giambattista a décrit l’utilisation de cette méthode pour les bibliothèques de collège (17).

L'entrevue téléphonique est une méthode de plus en plus populaire pour obtenir des données, du moins en ce qui concerne les pays développés. Elle présente plusieurs des avantages à la fois de l’entrevue personnelle et du questionnaire imprimé: taux de réponse relativement élevé et rapidité d’exécution, ainsi que coûts minimum d’opération. Cependant, elle ne permet qu’un nombre limité de questions, car pour être efficace elle ne doit durer que cinq à dix minutes. Elle pose également des problèmes sérieux d’échantillonnage dans certains cas, par exemple quand les répondants n’ont pas le téléphone ou que leur numéro est confidentiel.

Finalement, la collecte de données par correspondance reste encore l’outil le plus utilisé pour la recherche marketing en information documentaire (18). Les principaux avantages de cette méthode se résument ainsi: elle est peu coûteuse car elle permet l’utilisation d’un échantillon plus grand et dispersé; elle peut être anonyme; elle garantit un stimulus identique pour tous les répondants; elle permet l’obtention d’un maximum de données dans un minimum de temps et d'effort; et le questionnaire est rempli par le sujet lui-même, qui peut le faire au moment où il le juge le plus opportun.

Par contre, cette méthode a aussi quelques désavantages: les répondants doivent savoir lire, le choix de réponse est généralement limité sauf pour les questions ouvertes (à déconseiller dans ce cas-ci car elles entraînent des problèmes de classement des réponses), et le taux de réponse est souvent très faible. Certaines techniques permettent cependant de stimuler positivement le taux de réponse: bonne lettre d’introduction, présentation professionnelle, facilités de retour du questionnaire, principe de gratification aux répondants, techniques de rappels, etc.

Chacune de ces méthodes présentant donc ses avantages et ses caractéristiques particulières, il appartiendra à celui qui entreprend la recherche marketing de choisir celle qui répond le mieux à son contexte. Pour être encore plus efficace on aura avantage à combiner les différentes méthodes, par exemple un questionnaire posté, jumelé à des entrevues en profondeur auprès de quelques-uns des répondants au premier questionnaire. Cela donnera encore une meilleure interprétation de la situation, et les stratégies qui en découleront n'en seront que meilleures.

3.3.4 L’échantillonnage

En recherche marketing, l’échantillonnage est une technique particulièrement utile car elle permet de connaître la configuration de son marché total à partir d’une petite fraction de celui-ci. On peut ainsi économiser énormément de temps et d’énergie, tout en ayant une image assez juste de la réalité.

Pour être efficace cependant, le processus d’échantillonnage doit répondre à certaines règles bien précises. En effet, l'échantillonnage scientifique est basé sur la notion de hasard: pour être représentatif d’une population totale, un échantillon devra être sélectionné de la façon la plus aléatoire possible. Sinon, les lois de la probabilité sous-jacentes à la notion de hasard et à l'échantillonnage scientifique ne pourront garantir au il s’agit bel et bien d’un échantillon représentatif.

Il existe plusieurs types d'échantillonnage, le plus simple, mais aussi le moins scientifique, est sans doute l’échantillon dit "accidentel". Méthode économique s’il en est une, il suffit de se placer à un endroit, et de choisir les personnes qui se présentent pour faire la recherche. Le pur hasard intervient peu dans cette technique et les informations recueillies doivent être traitées avec le plus grand soin. Cependant elle permet tout de même d'aller chercher des données utiles à peu de frais. Par exemple, une bibliothèque universitaire pourra recueillir à la cafétéria des étudiants un certain nombre d'informations concernant leur appréciation de services offerts. Cependant les points de vue exprimés ne pourront être considérés comme exhaustifs. Même chose pour une bibliothèque publique dont les responsables iraient dans un centre commercial recueillir des opinions sur leurs services: l’image du marché obtenue ne serait que partielle, et ne refléterait sans doute qu’une catégorie particulière des usagers et des usagers potentiels.

Pour amener un peu de précision, on pourrait ajouter à cette méthode ce au on appelle des "quotas", c’est-à-dire un certain contingentement respectant des caractéristiques connues de notre population. Sachant par exemple que 70% des étudiants d’une université sont des hommes, on pourrait limiter l’échantillonnage accidentel à 70 hommes et 30 femmes. On pourrait bien entendu utiliser des facteurs plus complexes et plus nombreux pour fixer ces quotas. On arriverait ainsi à une plus grande représentativité de la population, sans pour autant être certain d’avoir obtenu l’échantillon parfait.

En marketing commercial on utilise beaucoup les échantillons "orientés vers un objectif", notamment pour tester de nouveaux produits. On choisit par exemple une ville assez représentative de tout le marché, et on y teste les produits. Pour une application en milieu documentaire, il s'agirait de choisir un groupe constitué de ce au 'on considère être, par exemple, des usagers typiques de banques de données, et de les considérer comme un échantillon représentatif. On pourrait ensuite observer leur comportement ou leur soumettre un questionnaire. Encore là cependant, on ne pourra garantir la représentativité de l’échantillon, même si on obtiendra sans doute des résultats intéressants.

Figure 3.8: Les principaux types d’échantillonnage

1. accidentel
2. par quotas
3. orientés vers un objectif
4. aléatoire
5. stratifié

Pour être vraiment au hasard, et par conséquent scientifiquement représentatif, un échantillonnage devra donner à tous les individus composant la population, une chance égale d’être inclus dans l'échantillon. On a constaté que les méthodes décrites précédemment n'offraient pas cette caractéristique.

Pour que cette condition se réalise, on utilisera de préférence une liste complète de la population visée par notre étude. Pour permettre un choix vraiment aléatoire parmi ces sujets, la méthode du tirage au sort des noms dans un chapeau est encore la meilleure. Si la population est trop nombreuse pour permettre une telle opération, on pourra avoir recours à une liste de nombres aléatoires pour choisir les individus, ce qui garantira une représentativité parfaite de la population (19).

Des techniques plus sophistiquées permettront d’être encore plus efficace. C’est le cas de l’échantillonnage stratifié, où l’on va diviser préalablement la population de l’étude, afin de conserver une représentativité parfaite pour chacune des catégories. Par exemple une étude sur la population desservie par plusieurs bibliothèques publiques, où les différentes communautés seraient divisées en grandes, moyennes et petites avant l’échantillonnage. Les sujets seraient ensuite choisis au hasard dans chacun des sous-groupes plutôt que dans l’ensemble, ce qui garantirait non seulement une représentativité de l’ensemble, mais également à chacun des niveaux.

Cette méthode se rapproche de l’échantillonnage par quotas mentionné plus tôt, mais elle est complètement différente dans le sens qu’on y détermine les sujets de façon purement aléatoire, alors que la première méthode les détermine "par accident".

Quant à la taille de l’échantillon, question que plusieurs se posent, elle peut varier énormément, selon le niveau de précision voulu. De nombreux ouvrages abordent cette question en détails et nous y renvoyons le lecteur.

Il faut souligner toutefois qu’en marketing, les considérations administratives vont souvent primer, et c’est en fonction du budget disponible au on décidera de la taille de l’échantillon. On se permettra tout simplement l’échantillon le plus grand qu’il est possible d’avoir, sachant que plus il est grand plus les frais sont élevés, mais que par contre, plus les résultats seront fiables.

Certains diront qu’il n’est pas nécessaire d’utiliser un échantillon si la population est petite, par exemple autour de deux cent sujets. Cela n’est pas exact. Le fait d’utiliser un échantillon "responsabilise" le répondant, alors qu’une étude auprès de toute la population "banalise" toute l’opération: dans le premier cas le répondant aura plus tendance à collaborer car on lui donne une certaine importance, alors que dans le deuxième il ne percevra pas son rôle comme essentiel "puisque les autres s’en chargeront". Normalement, l’échantillonnage favorise donc un meilleur taux de réponse.

3.3.5 Après la collecte de données

La compilation des données occupera passablement de temps selon les méthodes utilisées. Les questions fermées sont généralement recommandées car elles permettent une compilation rapide. Pour les questions ouvertes, il faudra lire chacune des réponses et possiblement les "traduire", ce qui pourra en plus occasionner des distorsions.

Une fois les questionnaires dépouillés, on pourra utiliser des méthodes automatiques de traitement des données. Il existe des logiciels très complets qui permettent cette opération, comme par exemple le “Statistical Package for the Social Sciences", disponible en versions compatibles avec plusieurs modèles de micro-ordinateurs (20). Pour des opérations de moindre envergure, il existe aussi des logiciels moins puissants et plus économiques, mais qui permettront quand même un traitement simple, efficace, et rapide, comme par exemple "Statistix" (21).

Comme l'information recueillie est destinée à la prise de décision, la rédaction du rapport de recherche est particulièrement importante.

En général il faudra aller à l’essentiel et éviter de se perdre dans les détails. L’important est de mentionner ce qui est susceptible d'influencer la prise de décision. Par exemple quelles sont les heures d’affluence au centre de documentation, quels sont les services ou les banques de données les plus utilisés, quel est le niveau de satisfaction, quels sont les clients potentiels qui n'utilisent pas le service, etc.

Un bon rapport est généralement rédigé sur un ton impersonnel et dans un esprit d’objectivité. Il faut éviter l’utilisation au "je". Les jugements de valeur sont aussi à éviter et il ne faut pas hésiter à appuyer les affirmations avancées par des citations appropriées, ou des références à d'autres auteurs dont la réputation n'est plus à faire.

On pourra aussi amener des recommandations formelles qui découlent de ce qui a été observé: recommandation d’engagement de personnel supplémentaire, de réorientation du développement de la collection, d’une meilleure communication avec certains segments du marché, d'ajustement des prix pour les banques de données, etc.

Trop souvent les recherches en milieu d’information documentaire ont un impact limité sur la prise de décision, ce qui jette une ombre sur leur utilité. On ne voit pas toujours le lien qu’elles ont avec la planification. Elles ont pourtant un rôle important à jouer à cet égard, et les mesures décrites précédemment pour la rédaction du rapport permettront de faire accepter plus facilement les résultats. Ceux-ci auront alors plus de chances d’être utilisés, si bien sûr l'ensemble de la recherche marketing a été faite selon les normes.

3.3.6 Lectures suggérées

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2nd ed., 1982.
Chapitre 6: Marketing information and research

Lovelock, C.H., and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 6: Marketing research

Busha, C., and Harter, S.P., Research methods in librarianship. Techniques and interpretation, New York, Academic Press, 1980.
Chapitre 3: Survey research in librarianship

Perrien, J., et al. Recherche en marketing: méthodes et décisions, Chicoutimi, Gaëtan Morin éditeur (diff.Paris: Editions Eska S.A.R.L.), 1983.
Chapitre 1: Le rôle et la réalité de la recherche en marketing
Chapitre 2: La méthodologie de la recherche en marketing
Chapitre 4: Le questionnaire
Chapitre 7: Méthodes d'échantillonnage

Andreasen, A.R., "Advancing library marketing", Journal of Library Administration, v.1, 1980, no.3, p.17-32.

3.3.7 Exercice-évaluation

Un travail intéressant à soumettre aux étudiants est de leur demander de formuler, de préférence par écrit, les objectifs d’une éventuelle recherche marketing. On peut aussi leur demander d’établir des hypothèses.

Pour aider les étudiants à comprendre l'importance de bien concevoir un questionnaire, il est suggéré de leur soumettre un "mauvais" questionnaire qu’ils auront à améliorer (Annexe III). Cet exercice peut se faire individuellement et par écrit, ou encore en équipe (4-7 personnes) sous forme de discussion (30-45 minutes). Kotler suggère aussi cette approche dans son manuel et donne un exemple d'un tel questionnaire (Marketing for nonprofit organizations, 1982, p.163).

Et pour montrer l'importance du hasard et l'importance du nombre de sujets dans le processus d’échantillonnage, on peut essayer de déterminer l’âge moyen des étudiants présents dans la classe (si ceux-ci sont assez nombreux), à l'aide de différents échantillonnages représentant les différents modèles vus en classe. Le plus précis devrait normalement être celui qui est le plus aléatoire (tirage au sort), et celui qui comporte un nombre plus élevé de sujets.

Notes bibliographiques du module 3

1. Justeau, J.-J., Les techniques d'investigation du marketing, Paris, Bordas (Dunod), 1976, p.2

2. Coffman, L.L., Public-sector marketing. A guide for practitioners, New York, John Wiley, 1986, p.48.

3. Twedt, D.W., Survey of marketing research, Chicago, American Marketing Association, 1978.

4. Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs, N.J., 1982, p.156.

5. Perrien, J., et al., Recherche en marketing: méthodes et décisions, Chicoutimi, Gaétan Morin, 1983, p.4.

6. Smith, B., "Marketing strategies for libraries", Library Management, v.4, 1983, p.27.

7. Perrien, op.cit., p.41-48.

8. par exemple: Statistiques Canada, I.N.S.E.E. (France), U.S. Bureau of Census, etc.

9. Andreasen, A.R., "Advancing library marketing", Journal of Library Administration, v.12, 1980, p.20.

10. Lytle, R.H., "Report of an experiment comparing provenance and catalogue indexing methods of subject retrieval", American Archivist, v.43, 1981, p.191-207.

11. Darmon, R.Y. et al., Le marketing. Fondements et applications, Montréal, McGraw-Hill, 1982, p.200 ss.

12. Wilson, T.D. et Streatfield, D.R., "Structured observation in the investigation of information needs", Social Information Studies, v.1, 1985, p.173-185.

13. Davis, D., "New approaches to studying library use", Drexel Library Quarterly, v.7, 1971, p.4-12.

14. Stone, S., Interviews, Sheffield, Centre for research on user studies, University of Sheffield, 1984.

15. Darmon, R.Y et al., op.cit., p.207.

16. Justeau, op.cit., p.47.

17. Di Giambattista, J.V., "Consumer research for college libraries: doing the job in-house", College and Research Libraries, v.47, 1986, p.13-16.

18. Heather, P. and Stone, S., Questionnaires, Sheffield, Centre for research on user studies, University of Sheffield, 1984.

19. Busha, C.H. and Harter, S.P., Research methods in librarianship. Techniques and interpretation, New York, Academic Press, 1980.

20. Nie, N., SPSS, New York, McGraw-Hill, 1975.

21. Statistix, NH Analytical Software, St-Paul (Minnesota), s.d.

<<TOC4>> 3.4 Module 4: Le marketing mix: L’offre

OBJECTIF GENERAL:
Initier les étudiants à la définition des éléments du mix qui forment l’offre

OBJECTIFS SPECIFIQUES:
A la fin du module l’étudiant devrait être en mesure de:

1. comprendre les différentes implications du mix "produits" pour le marketing des services d’information documentaire
2. comprendre les différentes implications du mix "distribution" pour le marketing des services d’information documentaire
3. comprendre les différentes implications du mix "personnel" pour le marketing des services d’information documentaire
4. comprendre les différentes implications du mix "prix" pour le marketing des services d’information documentaire

3.4.1 L’analyse de l’offre

Après s’être penchés sur la demande du marché pour leurs services d’information documentaire, les gestionnaires devront définir ce ou ils peuvent et ce qu’ils doivent offrir à leurs clientèles. Le marketing consiste en effet à s’ajuster aux besoins du marché et non pas à lui imposer un produit qu’on croit lui être utile. Cette étape permettra donc d’analyser les différents éléments du marketing mix qui concernent le produit et les conditions selon lesquelles celui-ci doit être offert: à quel prix, selon quelle distribution, et avec quel personnel.

Comme expliqué précédemment, le marketing mix comprend les différents ingrédients qui composent la stratégie marketing dont l’objectif est de mieux satisfaire les besoins des clientèles. Il faut se rappeler cependant, que tous ces éléments sont interdépendants. Une stratégie se basant sur un excellent produit, mais offert à un prix inadéquat, serait vouée à l’échec, même si les autres éléments du mix sont convenablement définis. Les éléments du mix doivent donc se combiner harmonieusement, et c’est par synergie qu’ils formeront une stratégie efficace. De plus, chaque élément du mix est lui-même formé de sous-éléments formant un mix: on retrouve donc un mix "produits", un mix "distribution", un mix "communications", etc.

La définition appropriée de chacun de ces éléments et sous-éléments s’établira à partir des résultats de la recherche marketing. Les informations obtenues sur les besoins, les goûts, les comportements, les préférences des clientèles, permettront de bien effectuer cette analyse de l’offre, et ainsi de prendre les bonnes décisions stratégiques.

3.4.2 Le produit

Comme le mentionnent Lovelock et Weinberg, le mot produit est un des termes-clés dans le vocabulaire du marketing. Il fait référence à l’"output" global de l’organisation, que ce soit des produits matériels, des services, ou des activités (1). Chirouze en donne la définition suivante: "Dans une optique marketing, un produit est un ensemble d’éléments matériels et immatériels remplissant des fonctions d’utilisation et des fonctions d’estime que le consommateur désire pour les services qu’il rend et sa capacité à satisfaire des besoins" (2).

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P064.PNG Figure 3.9: Les niveaux de conceptualisation du produit

La notion de produit est donc assez vaste et inclusive. Une erreur marketing courante consiste d’ailleurs à se contenter d’une définition trop restreinte du produit, ce qui conduit presque inévitablement à la faillite. Levitt a bien analysé cette menace qu’il appelle la "myopie marketing": il mentionne notamment l’exemple des chemins de fer en Amérique du Nord, dont le déclin s’expliquerait par une vision trop limitée du produit "transport par rail", par rapport au transport tout court (3). En fait, bien souvent aujourd'hui, la concurrence entre les produits se détermine à partir de la valeur ajoutée au produit, celle qui concerne la perception du produit par le marché, son emballage, les valeurs psychologiques qu’il transporte, etc.

Kotler définit trois niveaux de conceptualisation du produit: le produit tangible, le produit générique, et le produit augmenté (4).

Le produit tangible est le niveau qui est immédiatement perçu par le client. Dans le cas des organismes d’information documentaire, on pense immédiatement au livre ou au document physique.

Le produit générique fait référence au bénéfice fondamental que reçoit le client. On peut aussi penser à l'information, dans le contexte des centres de documentation ou des courtiers d’information, aux loisirs que procure la bibliothèque publique, ou encore au savoir et à la connaissance obtenus grâce à la consultation d’une bibliothèque universitaire ou d'un service d’archives.

Le produit augmenté réfère aux avantages perçus par le client qui achète le produit. On pourrait penser par exemple à la qualité et à l'objectivité de l'information qui serait fournie par un organisme documentaire avant une excellente réputation. A ce niveau est rattachée toute la question de l’image de marque que l’organisation doit développer pour ses différents produits. Par contre, certains désavantages peuvent aussi être reliés à l’utilisation de tel ou tel produit, et apparaissent surtout lorsque un produit est comparé avec ses concurrents. Smith donne l’exemple du cheminement parfois interminable que doit effectuer l'usager de bibliothèque publique pour obtenir un document: localiser la bibliothèque, s’y rendre, trouver un stationnement, chercher son titre dans le catalogue, puis sur les rayons, éventuellement demander de l’aide du personnel, présenter des pièces d'identité pour s’abonner afin d’emprunter le document, etc (5).

Figure 3.10: Lignes et gammes de produits en information documentaire

GAMME DE PRODUITS ®	DOCUMENTS 	AIDE A L’USAGES	SERVICE DE RECHERCHE	
	• monographies 
• périodiques 
• microdocuments 
• cartes/plans 
• audio-visuel	• orientation générale 
• référence et information 
• référence spécialisée	• accès aux banques de données 
• prép. de bibliographies rétrospectives 
• diffusion sélective de l’information	
	­ LIGNE DE PRODUITS	­ LIGNE DE PRODUITS	­ LIGNE DE PRODUITS	

En plus de tenir compte des différents niveaux de produit, les gestionnaires devront aussi prendre en considération les lignes de même que les gammes de produits à offrir.

Une ligne de produits représente l'ensemble des produits de même nature qu'offre une organisation. On pense par exemple aux différents types de documents qui seraient disponibles dans un service d’information documentaire: monographies, périodiques, films, microfiches, etc.

La gamme de produits représente l’ensemble des lignes de produits ou offre l’organisation. Par exemple, différents documents, différents services d'aide à l'usager, différents services de recherche. La figure 3.10 illustre quelques possibilités pour un service d’information documentaire.

Finalement, les gestionnaires devront prendre conscience qu'un produit n’est pas immuable. Les spécialistes du marketing mentionnent en effet qu'il existe ce ou 'on appelle un cycle de vie du produit. Les produits passent par différents stades, marqués par différents niveaux d’acceptation par le marché. Il y a d'abord une phase d'introduction du produit. Celui-ci est alors peu connu du public et des efforts particuliers de publicité doivent être faits à ce stade, par exemple comme ce fut le cas avec le CD-ROM à ses débuts en 1985-86.

La deuxième phase du cycle de vie du produit en est une de croissance où le produit connaît une diffusion de plus en plus grande. On peut penser au micro-ordinateur domestique au moment où les ventes ont connu des progressions importantes. Cette étape est caractérisée entre autres par le développement de la concurrence: peu d'organisations offrent le produit à ce stade, mais comme il devient de plus en plus populaire, d'autres vont aussi vouloir l'offrir.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P066.PNG Figure 3.11: Le cycle de vie du produit

La troisième étape en est une de maturité. Le niveau des ventes s’est stabilisé et la concurrence a entraîné une guerre des prix qui a contribué à faire baisser le prix d'achat du produit. Le livre de poche par exemple, est un produit documentaire qui a atteint ce stade depuis un certain temps.

La phase de maturité est éventuellement suivie par une phase de déclin: de nouveaux produits concurrents sont apparus, les préférences des clients ont changé, la mode s’est transformée, etc. Le téléviseur noir et blanc est un exemple de produit actuellement en déclin dans le monde occidental. Certains diront aussi que le livre en tant que support documentaire est un produit qui a amorcé sa phase de déclin, pour éventuellement être remplacé par d’autres supports (audio-visuel et informatique notamment), ce qui reste cependant à démontrer.

Cependant, il n’existe pas de règles pour déterminer la durée de vie d’un produit, ni celles de chacune des phases du cycle. Certains produits connaîtront une croissance très rapide, d'autres mettront des années avant d'atteindre la maturité. Quelques produits profiteront d'une maturité qui s'étendra sur des dizaines d'années, et d'autres connaîtront une fin tragique très peu de temps après avoir atteint la maturité. C'est l'environnement qui en décidera, et il appartient aux gestionnaires de surveiller l’évolution de leurs produits, grâce à la recherche marketing.

Cette notion de cycle de vie du produit implique que des produits meurent, et doivent être remplacés par d’autres. Les gestionnaires doivent donc réagir à la mise de côté d'un de leurs produits par le marché, et créer de nouveaux produits. Ce processus de création de nouveaux produits doit également suivre certaines consignes afin de respecter les besoins des clientèles.

On distingue généralement huit étapes dans la création d’un nouveau produit (6). Il doit d'abord y avoir une étape de recherche d'idées, où il s’agit de susciter autant de l’intérieur de l’organisation que de l’extérieur, le plus grand nombre possible d'idées, qui pourront éventuellement se transformer en produits ou services. La participation aux congrès professionnels et la lecture de revues professionnelles sont des façons tout à fait naturelles pour les professionnels de l'information documentaire de recueillir des idées à partir de ce qui se fait ailleurs. On peut aussi utiliser des techniques comme le "brainstorming" qui grâce à des discussions en groupe, permettent de stimuler la génération d’idées. Les centres de documentation et bibliothèques ont aussi utilisé fréquemment la technique de la "boite à suggestions" mise à la disposition des usagers: cela peut également fournir des idées intéressantes pour des nouveaux produits ou services.

La deuxième étape consiste à filtrer les idées obtenues précédemment, afin de n’en garder que les meilleures. Chaque idée est alors disséquée dans une optique marketing, de préférence par plusieurs personnes et en utilisant des méthodes rationnelles, comme des grilles d'évaluation.

Vient ensuite la définition du concept de produit. Les idées retenues à l'étape précédente sont évaluées à partir de différents critères de succès du produit: à qui s'adresse-t-il? quels sont ses avantages par rapport à la concurrence? comment se présentera-t-il concrètement? etc. Cette analyse génère généralement plusieurs concepts. Thompson explique bien cette étape dans son article sur la création d'un nouveau produit pour un centre de documentation où avait été retenue l'idée d'une nouvelle banque de données pour mieux servir les besoins des usagers (7). La définition du concept consistait à définir quelle forme allait prendre cette banque de données. Plusieurs alternatives étaient possibles, notamment quant au niveau du contenu, et quant au niveau de la forme: structure, méthode d'indexation, facilités d'interrogation et d'accès, mode de diffusion, etc. L'étape de la définition du concept permit de préciser ces divers éléments.

Figure 3.12: Les étapes de création d’un nouveau produit

1. Recherche d’idées
2. Filtrage des idées
3. Définition du concept
4. Analyse économique et commerciale
5. Stratégie
6. Elaboration du produit
7. Tests du produit
8. Lancement du produit

L’étape suivante consiste à analyser économiquement et commercialement le concept retenu. Il faut alors tenter de savoir si le produit est viable, si l'investissement requis pour le développer et le faire connaître, de mémé, que son coût de production, permettront d'atteindre la rentabilité nécessaire.

Il faut ensuite définir la stratégie marketing de ce nouveau produit, c’est-à-dire comment celui-ci se reliera-t-il aux autres éléments du mix. A quel prix le vendra-t-on? Comment le distribuera-t-on? Comment le fera-t-on connaître? Quel personnel sera requis?

La stratégie déterminée, il faudra élaborer le produit comme tel, et tout ce qui vient avec. D'abord préparer le produit physiquement, s’il s’agit d'un élément technique, comme par exemple une banque de données. Puis préparer le terrain pour l'utilisation du dit produit, notamment l'engagement et/ou la formation du personnel, ainsi que l’achat du matériel nécessaire.

Viendront ensuite les tests du produit. Il faudra savoir exactement comment réagiront les clientèles face à ce nouveau produit. Différentes techniques sont disponibles (8).

La dernière étape consiste à lancer le produit sur le marché. Il faudra planifier avec soin ce lancement, parce qu’un produit mal lancé peut échouer facilement.

Le produit est donc un aspect important de la stratégie marketing puisqu'il est au centre de l'échange entre l'organisation et le marché et constitue en quelque sorte le "niveau primaire" de réponse aux besoins des clientèles.

3.4.3 La distribution

Pour Lovelock et Weinberg, la distribution comprend les différents moyens disponibles pour assurer l'accessibilité du produit aux clientèles, à l'endroit et au moment appropriés: "...the right product at the right time in the right place" (9). Il faudra donc penser des structures de distribution du produit qui conviendront aux habitudes et aux comportements des clientèles visées.

L’accès physique au produit sera particulièrement important. A cet égard, l'exemple des bibliothèques publiques est particulièrement intéressant car celles-ci ont depuis longtemps combattu la loi du moindre effort chez leurs usagers en adoptant des stratégies de distribution efficaces grâce aux succursales de quartiers et au bibliobus. Il arrive en effet que la population desservie par une bibliothèque publique pose des problèmes de distribution, parce qu'elle est répartie sur une trop grande superficie. Il a été démontré d’ailleurs, que l’éloignement des clientèles affecte l'utilisation des services (10).

Les banques de données nous procurent également un cas intéressant pour discuter la distribution des produits documentaires. Contrairement aux bibliothèques institutionnelles qui distribuent directement leurs services aux clients, les banques de données sont distribuées à travers un circuit s'apparentant aux circuits de distribution des produits matériels. Les producteurs de banques de données passent généralement par un serveur, organisme la plupart du temps commercial qui distribuera plusieurs banques de données (e.g.:Dialog). Ces serveurs n’ont pas réussi jusqu'à maintenant, sauf quelques exceptions, à rejoindre directement leurs clients (11). Ils ont dû passer par des intermédiaires, soit les courtiers d'information, soit, dans la plupart des cas, les bibliothèques. La figure 3.13 illustre ce processus de distribution des banques de données.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P069.PNG Figure 3.13: Processus de distribution des banques de données

Les serveurs voudraient bien rejoindre directement leur clientèle, ce qui leur assurerait une base commerciale plus vaste. Mais la complexité et la diversité des langages d’interrogation, liées au coût d’achat du matériel nécessaire, ont limité jusqu'à maintenant leurs ambitions. Il est à prévoir que l’avènement des systèmes-experts et la baisse des coûts de d’équipement permettront "techniquement" aux serveurs de distribuer directement leur produit sans intermédiaires. Ils devront cependant, encore une fois, peser le pour et le contre d’une telle stratégie. En effet, le mode de distribution a des répercussions directe sur les stratégies de communication marketing. Jusqu'à maintenant les serveurs se sont faits connaître surtout auprès d’un groupe restreint d’acheteurs: les intermédiaires. Advenant l'adoption d'une stratégie de distribution directement au consommateur, ils devront faire face à des coûts de publicité beaucoup plus importants, et vérifier par des tests de marché adéquats si le jeu en vaut vraiment la chandelle.

La distribution est aussi une question d’accès dans le temps. A cet égard, il faut s’assurer que le service est disponible quand le client en a besoin. Les bibliothèques universitaires par exemple devront adopter des heures d’ouverture qui correspondent aux habitudes de travail des étudiants: ouverture en soirée si besoin est, et élargissement de l’horaire en période d'examens. Même chose pour une bibliothèque municipale: il ne serait pas raisonnable de confiner les heures d’ouverture d’une bibliothèque publique à des périodes de neuf à cinq du lundi au vendredi alors au 'une grande partie de la clientèle est au travail.

Lovelock et Weinberg indiquent aussi que la distribution d'un produit peut être affectée par l’environnement (12). Ainsi, un centre de documentation caché au deuxième sous-sol, poussiéreux et encombré, mémé, si par ailleurs il est très efficace, réussira très difficilement à distribuer ses services. En effet, l’usager évalue souvent la qualité du service à partir de l’ambiance, et il n’aura pas tendance à retourner dans un endroit inhospitalier.

Enfin, la distribution pourra s’appuyer sur des moyens techniques et/ou technologiques. En information documentaire, l’utilisation de plus en plus fréquente du téléphone permet une distribution plus efficace de l’information puisqu'elle n'oblige pas le client à se déplacer. Certaines bibliothèques publiques américaines ont mémé, mis sur pied un service de répondeur automatique 24 heures sur 24, ce qui maximise la distribution du service à un coût modique.

Certains services d’information documentaire font aussi appel à des moyens rapides de livraison des documents: Freeman et O'Connel expliquent comment leur stratégie de distribution d’informations biomédicales a été grandement améliorée lorsqu'ils ont abandonné les services postaux traditionnels pour des services de courrier express (13).

Le développement des réseaux et des nouvelles technologies est également en train de changer passablement les paramètres de distribution du produit en information documentaire: télé-facsimilé, courrier électronique, et même utilisation du satellite (14), ouvrent maintenant aux gestionnaires des horizons tout à fait prometteurs en matière de distribution de l’information.

3.4.4 Le personnel

Comme nous l’avons précisé au module 1, l’avènement du personnel en tant qu’élément distinct du marketing mix est relativement récent. Cependant, la plupart des spécialistes du marketing ont depuis longtemps reconnu l’importance du personnel dans la stratégie marketing. Celui-ci était auparavant perçu comme faisant partie d’un autre "P", le mix de communication (15). En effet, le personnel auquel on faisait alors référence était limité au personnel de contact avec les clients, ce qu’on a appelé la "force de vente". On peut considérer cependant que tout le personnel est impliqué dans le processus marketing, particulièrement en ce qui concerne le marketing des services, où, comme le mentionnait Leonard Berry, ce que l’on vend n’est pas un produit matériel et impersonnel, mais bien de la "performance" (16). En information documentaire par exemple, la performance est le résultat de toute la chaîne documentaire et pas seulement du personnel de contact. Ainsi, l’indexation ou le catalogage doit avoir été fait d’une manière professionnelle et sérieuse si on veut compter sur l’efficacité du système au moment de la recherche.

Flipo ajoute que cette nécessité de considérer tout le personnel est due au fait que dans les entreprises de services, il n’y a pas comme avec le produit matériel, séparation de la production et de la vente. Les deux sont simultanées. De plus, le client participe à la "production" puisqu'il y a interaction avec le personnel au moment où il reçoit le service (17). Le personnel occupe donc une place très importante dans la définition des stratégies marketing.

Bien sûr, le rôle du personnel de contact reste déterminant pour assurer un bon accueil à la clientèle. Hobson, Moran et Stevens ont démontré comment le personnel de contact en bibliothèque pouvait influencer l’image que les clients se font de l’organisation. Ils affirment que le personnel au comptoir du prêt est souvent le seul contact que les usagers ont avec la bibliothèque: "For many users, these library staff members are the personification of the library" (18). Ils ont donc dispensé à ce personnel d’une bibliothèque universitaire une formation destinée à améliorer leurs relations avec les clientèles. Cette formation en communication interpersonnelle visait à la fois à améliorer les comportements verbaux (discours poli et courtois) et non-verbaux (sourire et attention pour le client). L’évaluation a révélé que cette expérience a été tout à fait profitable.

D’autres chercheurs ont étudié la relation entre le personnel spécialisé et l’usager en quête d’information (19). La formation semble là aussi jouer un rôle important, notamment la formation initiale. La situation en information documentaire implique d'ailleurs que deux types de formation sont souvent nécessaires: une formation en documentation permettant de bien connaître les outils documentaires, et une formation dans la discipline de l’usager afin de mieux comprendre ses besoins.

Les gestionnaires devront donc veiller à ce que dans l'organisation, tout ce qui concerne le personnel soit parfaitement au point. Cela implique un recrutement et une dotation en personnel adéquats. A ce sujet Berry mentionne que les employés constituent aussi un marché à conquérir pour l’organisation (20). On parle maintenant de "marketing interne" (21). Il faut donc pouvoir attirer et conserver le personnel compétent, comme on tente d'attirer les clients. Il faut aussi que ce personnel soit en nombre suffisant pour répondre adéquatement aux besoins des usagers.

La structure de l’organisation devra aussi garantir une certaine souplesse, permettant un service personnalisé à l'usager. Par exemple en bibliothéconomie, on a souvent dénoncé la traditionnelle dichotomie entre services publics et services techniques parce au elle plaçait sur un seul service la responsabilité du service aux clientèles (22).

3.4.5 Le prix

Toutes les questions relatives au prix et à l’économie de l'information ont généré passablement de publications ces dernières années, que ce soit en ce qui concerne les milieux plus traditionnels de l’information documentaire, ou encore la nouvelle industrie de l’information. Les organismes documentaires qui opèrent en milieu public ont connu des pressions sociales importantes les obligeant à rationaliser leurs activités. Certaines institutions ont même eu à souffrir de coupures draconiennes, les obligeant parfois à fermer leurs portes (23). Quant à l’industrie de l’information, il s’agit déjà d’un marché économique de plus de quatre milliards de dollars aux Etats-Unis, et de près d’un milliard pour l’Europe (dollars) (24). La notion de prix en marketing de l’information documentaire n'est pas à négliger. D’ailleurs, cet élément du mix nous ramène directement au processus d'échange qui est au coeur de l'approche marketing: combien le public est-il prêt à nous donner en échange de ce que nous avons à lui offrir?

La notion de prix comme élément du marketing mix suppose deux catégories de prix: les prix monétaires qui impliquent le paiement d’un certain montant par le client, et les prix sociaux (25). Les prix sociaux font référence à l’effort supplémentaire que doit "payer" le consommateur pour avoir accès à un produit. Par exemple, le temps qu’il faudra attendre pour obtenir le produit peut être calculé comme un prix additionnel par le consommateur. L’achat d’un produit peut aussi nécessiter un certain effort du client, par exemple de se rendre physiquement à un endroit précis. L'utilisation d’un produit peut aussi impliquer des changements dans les attitudes et les habitudes du client, ce qui entraînera une résistance psychologique par rapport à l'achat du produit: ce peut être le cas avec les banques de données par exemple.

Les gestionnaires devront donc tenir compte de ce type de prix dans l'établissement de leurs stratégies marketing, car ils sont susceptibles de freiner l'utilisation des services ou produits proposes.

Ils devront aussi étudier avec soin leur politique de prix monétaires. Même en milieu public, la tarification de certains services est de plus en plus courante (26). Cette position est cependant contestée par plusieurs, l’information étant considérée par certains comme un bien public (27). Sans vouloir entrer dans cette discussion, il reste que certains produits offerts par des organismes publics resteront gratuits, tandis que d'autres, la plupart du temps des nouveaux produits, devront être tarifés.

Les facteurs à considérer dans le calcul des prix monétaires sont de trois ordres: l'importance de la demande, l’analyse des coûts, et l'impact de la concurrence.

Non seulement doit-il y avoir une demande pour un produit, mais celui-ci doit être offert à un prix qui lui convient. A cette étape, les gestionnaires devront évaluer la part du marché susceptible d’acheter le produit, et surtout, à quel prix. Une recherche est donc nécessaire auprès de la clientèle visée, afin de déterminer sa capacité de payer. Un prix trop bas pourrait signifier la non-rentabilité du produit, et un prix trop élevé pourrait faire fuir les acheteurs éventuels. On tentera en général de fixer le prix du juste milieu, celui auquel le consommateur s’attend. Dans le cas des services d’information documentaire, cette évaluation est délicate et par conséquent importante, car on arrive encore difficilement à évaluer la valeur de l'information.

L'analyse des coûts permettra de déterminer la valeur réelle du produit. Dans le marché des services, cette étape est complexe car elle équivaut à fixer un coût pour toutes les opérations. On doit alors considérer les coûts directs (identifiables pour chaque service ou activité en tant que telle), et les coûts indirects ou cachés. Pour cette dernière catégorie, il s'agit des frais d'administration, d'entretien, de chauffage, etc. qui doivent être répartis sur chaque vente. Certains vont aussi parler de frais fixes et de frais variables. Les frais fixes sont ceux qui continuent d'être calculés quand il n'y a pas de service, par exemple le loyer. Les frais variables sont dépendant de la quantité de services ou de produits vendus, par exemple les frais de télécommunications pour les banques de données.

Enfin, la concurrence est importante à identifier pour le processus de fixation des prix, car le client effectue la plupart du temps une comparaison avant de décider d’acheter. Les prix doivent donc être compétitifs.

Une fois ces éléments considérés, les gestionnaires pourront préciser les prix comme tels. Ceux-ci pourront s'assortir d'une possibilité de réduction, par exemple quant le client se présente en dehors des heures de pointe. Les prix pourront aussi faire appel à la psychologie du client: 4.95$ au lieu de 5.00$. Enfin, les modalités de paiement devront être le plus souple possible, afin de ne pas bloquer l’achat, par exemple en offrant au client des facilités de crédit.

3.4.6 Lectures suggérées

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2nd ed., 1982.
Section IV: Planning the marketing mix

Lovelock, C.H., and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Part 4: The marketing mix

Smith, B., "Marketing strategies for libraries", Library Management v.4, 1983.
"The product", p.29-38
"Distribution", p.39-42

3.4.7 Exercice-évaluation

Pour amener les étudiants à mieux comprendre les divers éléments de l’offre, on peut leur demander de discuter en équipe les questions suivantes, puis de revenir en plénière faire part de leurs conclusions:

1. Comment s’articule le produit d’une bibliothèque publique (ou de tout autre service d’information documentaire) en milieu rural?

2. Comment se positionnent les produits documentaires suivants dans le cycle de vie du produit?

- l’encyclopédie
- les thésauri
- le livre de poche
- les banques de données
- les cartes perforées
- les vidéocassettes
- la logithèque
- le dictionnaire
- le CD-ROM
- le catalogue sur fiches
- la diffusion sélective de l’information

 (on peut ajouter d’autres produits)

3. Quels nouveaux produits pourraient être développés par un service d’information documentaire connu des participants?

4. Quelle est la place des "courtiers d’information" dans le processus de distribution de l’information?

5. Quel doit être le profil-type du personnel de contact dans les services d’information documentaire?

6. Quelle grille de tarifs serait susceptible de stimuler l’utilisation des banques de données dans une grande bibliothèque universitaire?

Ces questions peuvent aussi servir de questions d’examen ou encore de travaux individuels pour les étudiants.

Notes bibliographiques du module 4

1. Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for nonprofit managers, New York, Wiley, 1984, p.282.

2. Chirouze, Y., Le marketing de l'étude de marché au lancement d'un produit nouveau, Paris, Chotard, 1985, p.115.

3. Levitt, T., "Marketing myopia", Direction, No 150, Mai 1968, p.546-573.

4. Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982, p.291.

5. Smith, B., "Marketing strategies for libraries", Library Management, v.4, 1983, p.30-31.

6. Chirouze, op.cit., p.126-173; Kotler, op.cit., p.112-127; Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984, p.306-317.

7. Thompson, M.S., "New product analysis of corporate information services", Special Libraries, v.77, 1986, p.90-95.

8. Perrien, J. et al., Recherche en marketing: méthodes et décisions, Chicoutimi, Gaétan Morin, 1983.

9. Lovelock and Weinberg, op.cit., p.321.

10. Palmer, E.S., "The effect of distance on public library use: a literature survey", Library Research, v.3, 1981, p.315-354.

11. Arnold, S.E., "End-users: dreams or dollars", Online, v. 11, 1987, p.71-81.

12. Lovelock and Weinberg, op.cit., p.336.

13. Freeman, J.K., and O’Connel, K.A., "The marketing of biomedical information service at the University of Minnesota: creative error correction", in Woods, S., Cost analysis, cost recovery, marketing, and fee-based services, New York, Haworth Press, 1985, p.168.

14. Houyoux, P. et al., Télécommunication: télé-référence: rapport d'une expérience de consultation documentaire par satellite, Trois-Rivières, Université du Québec à Trois-Rivières, 1977.

15. Lovelock and Weinberg, op.cit., p.404 ss.; Darmon, R.Y. et al., Le marketing: fondements et applications, Montréal, McGraw-Hill, 1982, p.326; Lambin, J.-J., Le marketing stratégique, Paris, McGraw-Hill, 1986, p.291.

16. Berry, L., Big ideas in services marketing, Texte polycopié d’une conférence donnée à Montréal le 16 avril 1986, dans le cadre des Conférences de la Chaire de marketing John-Labatt à l'Université du Québec à Montréal.

17. Flipo, J.-P., Le management des entreprises de services, Paris, Editions d'organisation, 1984, p.89-90.

18. Hobson, C.J. et al., "Circulation/ reserve desk personnel effectiveness", Journal of Academic Librarianship v.13, 1987, p.93 98.

19. Barnes, M., "Staff/user interaction in Public Libraries: a non-participation observation study", in Information and society, School of Librarianship, Leeds Polytechnic, 1981, p.61-88.

20. Berry, op.cit., p.3-4.

21. Levionnois, M., Marketing interne et management des hommes, Paris, Editions d’organisation, 1987.

22. Boivin, R. et Caron, G., "Le bibliothécaire, la bibliothèque et le changement", Argus, v.9, 1980, p.53-56.

23. Savard, R., "Bibliothèques à vendre", Argus, v.9, 1980, p.93-95; Plaisance, G. et al., "Le centre de documentation: supprimer ou maintenir?", Commerce, août 1984, p.51-52.

24. Chaumier, J., Systèmes d'information. Marché et technologies. Paris, Entreprise moderne d’édition, 1986, p.47.

25. Lovelock and Weinberg, op.cit., p.349.

26. Voir à ce sujet le numéro spécial de Drexel Library Quarterly, v.19, No 4, 1983.

27. Beard, J.C., "Service non compris. Le problème du paiement dans les bibliothèques publiques", Bulletin des bibliothèques de France, v.31, 1986, p.514-519.

<<TOC4>> 3.5 Module 5: Le marketing mix: Les stratégies de communication

OBJECTIF GENERAL:
Initier les étudiants à la communication marketing dans le contexte de l'information documentaire.

OBJECTIFS SPECIFIQUES:
A la fin du module, l’étudiant devrait être en mesure:

1. de comprendre ce qu’est la communication marketing
2. de savoir comment se planifie la publicité
3. de comprendre l’importance des relations publiques comme outil de communication marketing
4. de comprendre l’importance des activités de promotion comme outil de comunication marketing

3.5.1 Qu'est-ce que la communication marketing ?

A partir du moment où l’organisme a déterminé les besoins du marché, ainsi que ce qu'il peut lui offrir, on pourrait penser que le succès ira de toi-même. Encore faut-il cependant, que le marché soit au courant que le produit ou service est disponible. C’est là qu’entre en scène la communication marketing.

La communication marketing est un ensemble de moyens, souvent appelés le mix des communications, permettant d’"entretenir systématiquement le contact avec le marché" (1), et ainsi de l'informer sur les produits et services disponibles. Comme le soulignent Lovelock et Weinberg (2), une certaine confusion existe quant à la définition des éléments du mix de communications: certains auteurs vont notamment restreindre la communication marketing à la publicité, et à la force des ventes (que pour notre part nous avons inclus dans le mix personnel). Or, comme le suggère la définition ci-dessus, les moyens mis à la disposition des gestionnaires pour entrer en contact avec leurs différents publics sont beaucoup plus vastes.

Mais malgré ces divergences d’opinions sporadiques, un certain consensus nous permet d’identifier les composantes du mix de communications comme étant: la publicité, les relations publiques, et les activités de promotion.

Le cas de la publicité ne pose pas de problème: c'est sans doute l’élément le plus visible des communications marketing. On peut la définir comme l’ensemble des techniques de communication directe avec le marché.

Les relations publiques quant à elles, regroupent l'ensemble des techniques de communication indirecte avec le marché, comme nous le verrons plus loin. Elles sont particulièrement importantes dans le cas des organismes sans but lucratif, où elles permettent en quelque sorte de générer de la publicité gratuite.

Le troisième volet de la communication marketing que nous examinerons, fait référence à ce que les spécialistes du marketing appellent les activités de promotion. Darmon les définit comme les activités de communication qui n'entrent pas dans les deux autres catégories (3). s’agit d’"activités spéciales, organisées afin de soutenir les efforts de la publicité et de la force des ventes" (4). En milieu commercial, on parle de concours, de primes, de distribution d’échantillons, etc. En information documentaire, ces techniques peuvent être utilisées telles quelles, ou encore adaptées au contexte des organismes sans but lucratif: l'animation dans les bibliothèques par exemple, peut être considérée comme une activité de promotion puisqu'elle stimule l’utilisation de la bibliothèque.

Le principe de base de la communication marketing est le même que dans tout processus de communication: on trouve d’abord un émetteur, puis un message, et un récepteur.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P079.PNG Figure 3.14: Schéma de la communication marketing

La figure 3.14 démontre bien comment se déroule ce processus. Elle indique aussi l’importance de faire coïncider les champs d'expérience de l'émetteur et du récepteur pour que le message atteigne son objectif.

Cette communauté des champs d’expérience est essentielle en communication marketing. Elle implique que l'organisme qui cherche à communiquer avec son marché, s’il veut être compris, doit se placer au même niveau que celui-ci, en quelque sorte sur "la mémé, longueur d'ondes". En information documentaire, cela veut dire notamment qu'il faut mettre de côté le jargon professionnel et utiliser des Mots que tout le monde comprend, par exemple "revue" ou "magazine" plutôt que "périodique".

Cela implique aussi que pour communiquer adéquatement avec les clientèles, il faut comprendre leurs motivations et leurs habitudes de comportement. Pour établir une bonne relation avec les adolescents par exemple, il faut connaître leurs goûts et de leurs styles de vie. De ce point de vue, l’étude de marché apportera plusieurs éléments utiles d'information.

3.5.2 La planification de la publicité

La publicité est certes un outil très puissant comme nous nous en rendons compte tous les jours dans notre vie quotidienne. Cependant, pour atteindre ses buts, elle doit être planifiée avec soin. Grosso modo, une bonne publicité doit être planifiée selon quatre étapes:

1. la détermination des objectifs visés
2. la définition du budget disponible
3. la création du message comme tel
4. et le choix du ou des media.

Le gestionnaire doit premièrement avoir une idée très claire du pourquoi il veut utiliser la publicité: c’est la détermination des objectifs visés. Il faudra premièrement définir à qui s’adresse principalement le produit ou service que nous voulons annoncer. Cela devrait normalement avoir déjà été fait au niveau du plan marketing (voir module 6). On devra aussi se rappeler le principe de base selon lequel on ne peut satisfaire tout le monde avec le mémé, produit, d'où des messages différents pour chaque segment.

Il faudra ensuite décider quel genre de stimulus on cherche à obtenir chez le public. Il faut alors se pencher sur le comportement d’achat des clientèles. Il s’agit d’un phénomène relativement complexe, mais dont le processus peut se résumer à trois étapes: le stade cognitif, le stade affectif, et le stade conatif. Les individus passent généralement à travers les deux premiers stades avant de passer à l’action, c'est à dire qu'ils doivent d'abord être mis au courant que le produit existe (cognitif), puis être prédisposé à acheter le produit ou être attiré par celui-ci (affectif). Les spécialistes sont généralement d’avis qu’on ne peut viser simultanément les trois objectifs, à savoir: faire connaître un produit, le faire aimer, et le faire acheter par le consommateur. Il faudra donc savoir où se situe l'éventuel acheteur, et l'amener à passer au stade suivant.

Enfin, Chirouze mentionne aussi que les objectifs publicitaires doivent comporter une certaine quantification, afin de permettre ultérieurement une forme de contrôle sur l’atteinte ou non des objectifs (5). Le gestionnaire avisé, au moment de définir l'objectif visé, n'omettra pas d'inclure deux éléments: la proportion du marché qu’il veut toucher, et le délai qu’il se donne.

Un objectif publicitaire doit donc comporter trois éléments: l'identification de la cible, le stimulus désiré (faire connaître, faire aimer, ou faire acheter), et une quantification.

Par exemple, une publicité pourrait avoir comme objectif d’augmenter de 50% la connaissance de la bibliothèque auprès des non-usagers. L’exemple 1 de l’annexe IV pourrait avoir été conçu dans cet objectif: il s’agit d’une bibliothèque publique ayant obtenu qu’un supermarché distribue des sacs à provisions en papier où le slogan de la bibliothèque ("So much so close"/"Tant de choses, si près"), a été imprimé gratuitement. Distribué sur une grande échelle, ce sac a permis de faire connaître la bibliothèque à bien des non-usagers.

L’exemple 2 en annexe IV pourrait aussi illustrer un tel objectif: il s’agit d’un dépliant conçu par un serveur québécois: il semble destiné aux gestionnaires, et son objectif pourrait être de s’assurer qu’au moins 30% des gestionnaires d’une région donnée connaissent les services de la firme en question.

Les exemples 7 et 8 ont davantage un objectif affectif et s’adressent à des clientèles bien précises. La première est destinée aux adolescents, particulièrement friands de bandes dessinées et de personnages fantastiques. Elle a été conçue par l’American Library Association qui a obtenu gratuitement les droits d’utiliser le personnage en question, afin de favoriser l’utilisation des sources documentaires chez les jeunes. Le dessin en couleurs a été reproduit en affiche et en signet.

L’autre exemple (8) invoque poétiquement les avantages que peut offrir la lecture: il s’agit de la couverture d’un petit dépliant préparé par une bibliothèque publique américaine pour ses usagers.

En ce qui concerne les exemples 13 et 14 par exemple, on voit au ils invitent davantage à passer à l’action. La première est destinée à de jeunes enfants et les invite directement à venir à la bibliothèque. Il s’agit de la couverture d’un petit dépliant en couleurs qui, sous la forme d’une histoire, raconte en bandes dessinées comment des enfants découvrent une bibliothèque publique amusante et chaleureuse.

L’autre exemple (14) s’adresse aux personnes intéressées par l’information scientifique et technique. Il s’agit d’une annonce parue dans des revues diverses et comportant un coupon-réponse invitant les gens à passer à l’action.

Une fois les objectifs fixés, il s’agit de déterminer le budget qu'il faut leur consacrer. Différentes méthodes sont disponibles, les plus simples se basant sur l’"instinct" des gestionnaires. En information documentaire le plus souvent, on se base sur le montant d’argent disponible. D’autres méthodes, plus sophistiquées, se basent sur les relations entre les ventes prévues et l’effet de la publicité (6).

Vient ensuite la création du message publicitaire comme tel. C’est l’étape "créative" de la publicité, qui se divise elle-même en trois phases. Il faut d’abord choisir le concept du message, puis le contenu, et enfin son format.

Déterminer le concept c’est trouver l’approche par laquelle on pourra le plus facilement toucher les gens. On adoptera en général un concept qui se rapprochera le plus, "culturellement" parlant, du public visé. Les options possibles sont par exemple: ton sérieux ou humoristique, avec ou sans témoignages, avec ou sans démonstration (ou preuve), émotif ou flegmatique, réaliste ou fantaisiste, etc.

Cette étape est délicate. Le choix d’un mauvais concept, ce qui arrive parfois quand on veut être trop original, peut s’avérer désastreux, notamment en choquant une partie du public visé.

Un exemple intéressant illustrant bien cette idée nous est fourni en annexe IV en 20a. Une grande bibliothèque universitaire voulant faire campagne contre le vandalisme décida d’aborder le sujet de façon positive et avec un brin d’humour. La campagne fut beaucoup plus efficace que si on avait utilisé une approche "répressive" par exemple, où ce concept aurait davantage indisposé la clientèle, et produit l’effet contraire de ce qui était espéré.

La publicité avec preuve ou témoignage est un concept qui semble souvent utilisé en information documentaire comme en font foi certains exemples de l’annexe IV (18 notamment).

Une fois le concept choisi, il faut déterminer le contenu du message comme tel. Il faut particulièrement bien choisir les mots à utiliser, qu’il s’agisse d’une publicité imprimée ou audiovisuelle. Tillman et Kirkpatrick précisent qu’il faut tenter de répondre à deux questions fondamentales que se posera le public visé:

- Qu'est-ce que vous et votre produit pouvez m apporter à moi?
- Quels avantages pourrai-je, moi, retirer de cet achat? (7)

L’exemple 3 de l’annexe IV répond assez bien à ces deux questions, à la fois par le texte et par l’image.

Vient ensuite la détermination du format du message publicitaire. s’il s’agit d’une annonce imprimée, il faudra décider du graphisme, de la typographie, des illustrations, de la couleur, etc. Dans un message audio-visuel, il faudra déterminer le rythme, le décor, les acteurs, etc. Tous ces éléments combinés sont susceptibles de favoriser, ou d’entraver, la communication du message. Les exemples 6 et 19 sont assez bien réussis de ce point de vue.

Il n’existe pas vraiment de théorie sur la création de messages efficaces, come le mentionne Chirouze, mais certaines approches sémiologiques permettent de dégager des principes de base (8).

Pour l’étape de création, des spécialistes seront parfois utiles aux bibliothécaires, Documentalistes et archivistes responsables du projet. On pourra alors s’associer à un graphiste pour des productions imprimées, à un comédien ou à un réalisateur technique pour des enregistrements sonores ou visuels.

La quatrième et dernière étape dans la planification d’une campagne publicitaire, consiste à choisir le ou les media les plus appropriés pour le message, en tenant compte à la fois des publics visés et des ressources de l’organisme.

Plusieurs possibilités s’offrent aux gestionnaires. Le moyen le plus économique de publicité est sans doute de la faire soi-même de vive voix en allant rencontrer les usagers éventuels: par exemple un Documentaliste qui ferait le tour des services de l’institution où il travaille, afin de faire valoir les mérites de son centre de documentation.

Une autre approche relativement économique et très répandue, consiste à imprimer des dépliants ou brochures. Plusieurs exemples de ce type apparaissent en annexe IV (2, 4, 8, 9, et 13). La diffusion peut se faire de plusieurs manières, selon le public visé et le contexte (distribution sur place, envoi postal, porte-à-porte, etc.). Une distribution à grande échelle coûte cependant beaucoup plus cher. Le plus grand désavantage des dépliants et brochures est sans doute qu’ils se heurtent parfois à une certaine saturation du public. Le graphisme a donc avantage à être "accrocheur" pour rendre ce type de publicité efficace.

Les "badges", les signets, et autres articles du genre (exemple 20 en annexe) sont aussi plutôt économiques et ils produisent généralement un bon effet. Il s’agit cependant de media assez peu sophistiqués qui ne permettent pas une diversification des objectifs publicitaires et des publics cibles (9). Les affiches, qui se rapprochent de ce genre de média, permettent cependant d’atteindre plus facilement des publics-cibles précis, car on peut choisir l’endroit où on les posent. Ce média semble très populaire, notamment en Amérique du Nord (Exemples 10 et 12).

La publicité dans les journaux et les revues est souvent coûteuse, mais certains services d’information documentaire ont pu négocier des tarifs réduits, et parfois même gratuits, en raison de leur statut d’organismes sans but lucratif. Les annonces doivent cependant y être assez importantes pour ne pas passer inaperçues: une petite annonce ne sera pas nécessairement remarquée par le public visé, ces media s’adressant à tous les types de publics. Les revues spécialisées ont cependant un pouvoir de segmentation plus efficace, mais les délais intervenant entre la remise d’un document et sa publication peuvent aller de huit à dix semaines, ce qui confère à ce media une moins bonne flexibilité quant à la planification de la publicité.

Enfin, la radio et la télévision sont des média difficiles d’accès (coûts de production élevés, surtout pour la télévision), mais elles permettent de rejoindre un très vaste public. Toujours en vertu de leur statut sans but lucratif, des organismes d’information documentaire grand-public ont déjà utilisé ces média. En Amérique du Nord, plusieurs bibliothèques publiques font diffuser sur les stations locales (radio et télévision), des publicités conçues et réalisées au niveau national par les associations professionnelles (American Library Association, Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec notamment). La difficulté que présente ces média relève souvent du peu de temps disponible (généralement trente secondes) pour passer son message.

Au choix des média s’ajoute le choix des supports et l'établissement du calendrier des actions. Pour chaque média il existe un certain nombre de supports (les différents titres de journaux et revues, les différentes stations de télévision et de radio, etc.). Il appartiendra au gestionnaire de déterminer à partir des publics-cibles visés, quels supports permettront de mieux les rejoindre. Enfin, en fonction des effets escomptés, et selon les média retenus, il faudra déterminer la fréquence et le moment où le ou les messages seront diffusés.

3.5.3 Les relations publiques

Comme nous l'avons mentionné au début de ce module, les relations publiques concernent les communications indirectes de l’organisme avec ses différents publics, par opposition à la publicité qui, elle, procède directement. Cela implique que les relations publiques sont un processus continu, et non ponctuel comme la publicité. Lovelock et Weinberg mentionnent aussi que ce qui distingue la publicité des relations publiques en tant qu'éléments du mix de communications, c'est le niveau de contrôle ou d'emprise que le gestionnaire a sur le contenu des messages diffusés via les deux canaux: le message publicitaire est déterminé directement par l'organisation, alors que dans le cas des relations publiques, le gestionnaire "prépare le terrain" pour la communication (organisation d'événements, communiqués de presse, etc.), mais le contenu final du message lui échappe (10).

L'objectif des relations publiques est d'être compris par le marché, et non pas de le manipuler comme certains pourraient le croire. Le principe de base est très simple: si le public perçoit favorablement un organisme, il sera plus facile de l'amener à en utiliser les services.

Pour ce faire, on tentera toujours de polir l’image de l’organisme, sachant que le public n'est pas indifférent à la présentation extérieure de tout service. Le mot public doit ici être entendu dans un sens très large. Mentionnons premièrement les usagers ou le public immédiat, mais aussi la presse, autant écrite qu’électronique, de même que les autorités administratives ou politiques. Dans le cas des organismes sans but lucratif, les mécènes et donateurs éventuels s'avèrent une cible importante des relations publiques.

Ainsi, de bonnes relations avec les usagers sont évidemment primordiales si l'on désire conserver cette clientèle. Le personnel doit donc être sensibilisé à cette question, comme nous l’avons vu au module précédent.

Dans ses communications avec les usagers ou avec l’extérieur, l'organisme devra s'assurer qu'il présente toujours une image professionnelle et d'efficacité. Par exemple, plusieurs bibliothèques ont développé leur propre symbole graphique qu’elles utilisent sur leur papier à lettre. Cela permet la diffusion vers l’extérieur d’une image de marque de l’organisme, comme on peut le voir à la Figure 3.15.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P085.PNG Figure 3.15: Exemples d’entête de papier à lettre avec symboles graphiques

De bonnes relations avec la presse sont aussi très importantes pour les gestionnaires désireux d’assurer une ''visibilité" à leur organisme. Il est souvent plus facile au on ne le pense de prendre contact avec les journalistes. Il faut aussi veiller à entretenir ces contacts par des rencontres plus ou moins fréquentes.

S'il se produit un événement important pour le service d'information documentaire, par exemple l'acquisition d'un fonds important ou l'annonce de la construction d'un nouvel édifice, il est alors possible de convoquer une conférence de presse. Cela demande par contre beaucoup d’organisation et l'événement doit être suffisamment important pour pouvoir attirer les journalistes.

Pour annoncer les événements moins importants, par exemple les activités d'animation d’une bibliothèque publique, il faudra plutôt recourir aux communiqués de presse. Ceux-ci devront être rédigés dans un style clair et net. Les caractéristiques d'un bon communiqué sont les suivantes: en-tête indiquant clairement qu'il s'agit d'un communiqué et sa provenance, sujet du communiqué bien identifié dès le départ et autant que possible de façon brève, premier paragraphe s’en tenant à l’essentiel, et enfin numéro de téléphone et nom de la personne à contacter pour plus d'informations.

En milieu public, les relations avec les autorités administratives ou politiques, dont dépend souvent la vie mémé, du service d’information documentaire, doivent également faire l’objet d’une vigilance extrême. Il faut donc s’assurer au elles ont toujours une image du service la plus positive possible. Comme nous l’avons mentionné précédemment, l’organisme d’information documentaire est un système qui, loin de fonctionner de manière autonome, est soumis à des influences importantes de l'environnement.

Il ne faut donc pas hésiter à communiquer avec les personnes investies du pouvoir de décision, à les rencontrer le plus souvent possible pour leur faire part des développements de l'institution ou de l'amélioration des services. S'il se produit un événement particulier, par exemple le lancement d’une publication, même modeste, on pourra organiser une petite réception à laquelle on s’empressera d’inviter toutes les autorités administratives et politiques.

Les relations avec les gestionnaires d’autres services dont dépend l'organisme doivent aussi faire l'objet de la même attention. Une bonne communication entre les différents cadres d’une mémé, institution sera profitable à tout moment, et particulièrement quand viendra le temps de partager l’enveloppe budgétaire commune.

Dans le cas des organismes d’information documentaire sans but lucratif, il sera possible aux gestionnaires d'aller chercher des ressources à l’extérieur, ressources qui viendront s’ajouter aux sources habituelles de financement. Il faut citer à ce sujet une forme particulière de relations publiques de plus en plus utilisée, communément appelée "campagne de financement" (“fundraising”). En effet, les organismes d’information documentaire fonctionnaient déjà souvent avec de petits budgets, ou avec des ressources budgétaires insuffisantes et la crise économique les a frappés de plein fouet, de sorte que les responsables doivent maintenant tenter d’obtenir des contributions volontaires. Cela est vrai pour les pays en voie de développement comme pour les pays développés.

La plupart des auteurs sur le marketing des organismes sans but lucratif consacrent au moins un chapitre à cette forme de relations publiques, et donnent de nombreux exemples (1). Ainsi, plusieurs organismes publics ont pris l’habitude d’organiser à chaque année des activités destinées à recueillir des fonds. Des bibliothèques publiques par exemple ont mis sur pieds des loteries. Des centres d’archives ont organisé des repas à cent dollars le couvert, dont les profits serviront à traiter un nouveau fonds. Des bibliothèques scolaires ont lancé des marathons de lecture ("lecture-o-thon"), où les jeunes participants étaient commandités au profit de l’institution. Des bibliothèques universitaires ont mis en vente des livres éliminés des collections. Dans ce domaine, il ne faut pas hésiter à donner libre cours à l’imagination.

Certains vont mémé, déployer beaucoup d’énergie auprès de personnes influentes de leur société pour obtenir de leur part un legs testamentaire.

D’autres vont obtenir des commandites de grandes compagnies pour financer des activités particulières: acquisition d’une collection de manuscrits, impression d’un chandail à l’emblème de la bibliothèque, achat de matériel informatique. Des sociétés, voire même certains particuliers, seront très heureux de faire un don à un organisme sans but lucratif, à condition bien entendu que le bénéficiaire manifeste sa reconnaissance en faisant connaître l’origine de tels dons. Il ne faut pas hésiter à faire des propositions aux personnes susceptibles de répondre favorablement à ce type de sollicitations.

Les bénévoles représentent aussi une autre ressource disponible pour les organismes sans but lucratif. Leur recrutement s’avère souvent très utile pour les tâches non-spécialisées. On peut aussi leur demander de siéger sur un comité consultatif de direction: dans ce cas on a avantage à choisir des membres influents de la communauté, qui pourront convaincre leurs pairs de faire des dons à l’organisme.

Enfin, il est aussi possible pour les organismes d’information documentaire de chercher à obtenir des dons matériels. Certaines bibliothèques publiques se sont fait léguer des immeubles ou des locaux, notamment par des institutions commerciales fermant des succursales. Des centres de recherche ont reçu de l’équipement informatique pour leurs centres de documentation. On a donné des oeuvres d’art à des bibliothèques universitaires.

Il est probable que les organismes publics feront de plus en plus appel aux ressources externes dans le futur, et ces techniques devront être utilisées également par les gestionnaires de services d’information documentaire.

3.5.4 Les activités de promotion

Elles peuvent prendre plusieurs formes. Pierre Levasseur les définit ainsi: "Les activités promotionnelles, complémentaires à l'effort publicitaire et au travail de la force de vente, ont pour but de stimuler la vente d’un bien ou d’un service par divers moyens qui n’appartiennent ni au domaine publicitaire ni à celui de la vente directe, mais qui s'inspirent de l’un et de l'autre" (12).

Chirouze divise en trois catégories les activités de promotion auprès des clientèles: promotion par le prix, promotion par le jeu, et promotion par l'objet (13).

Les activités de promotion par les prix consistent simplement à accorder des tarifs réduits au client pendant une période de temps donnée, ou en fonction de conditions particulières. Par exemple, une activité de promotion pour un serveur ou courtier d'information, consisterait à offrir des réductions tarifaires de durée limitée pour l’interrogation de certaines banques de données. Ce genre d’opération a généralement pour effet de stimuler l'utilisation future de ce produit, les sommes perdues étant récupérées par l’accroissement éventuel du volume des ventes.

Les activités de promotion par le jeu consistent à stimuler l'utilisation d'un service, par exemple à l'aide de concours ou de loteries. Cette approche a été relativement utilisée dans les bibliothèques publiques: prix pour le cent-millième visiteur, tirage au sort parmi les abonnés donnant droit à un cadeau, concours divers, etc.

Quant aux activités de promotion par l’objet, Chirouze mentionne surtout la distribution d'échantillons, et les primes (cadeau avec achat). Ces techniques ont été moins utilisées en information documentaire, alors que leur potentiel semble intéressant, notamment avec les banques de données.

Mais transposées en milieu documentaire, les activités de promotion par l’objet peuvent aussi prendre la forme d’activités d’animation, qu’on retrouve surtout dans les bibliothèques publiques et scolaires, ou encore d'activités de formation documentaire auprès des utilisateurs. Comme les autres activités de promotion, elles permettent de stimuler l’utilisation des services par des moyens autre que la publicité. De plus, avec ce type d’activités, les services d’information documentaire accentuent véritablement la fonction de diffusion de l'organisme en allant au devant de l’usager, en conformité d'ailleurs avec l’idée du marketing.

Les techniques d’animation appliquées aux bibliothèques sont bien connues maintenant. Leur forme peut varier énormément. Les conférences, particulièrement sur le livre et la lecture, ont toujours été très populaires. Les activités de type "ateliers" en sont en quelque sorte la contrepartie pratique, où l'on initie les participants par exemple à la poterie, ou encore au dessin. Les expositions sont aussi chose courante. Plusieurs ont également eu recours aux projections de films ou de vidéo. L'heure du conte pour les enfants est devenue une activité très utilisée dans les bibliothèques publiques à travers le monde, de même que les spectacles de marionnettes.

Dans certains cas les bibliothèques offrent maintenant de la formation continue aux adultes, sur des sujets aussi divers que "comment investir à la bourse", ou "comment se remettre d'un divorce". Les conférenciers, parfois des bénévoles, viennent donner ces cours où sont mises en valeur les collections de la bibliothèque.

Quant à la formation documentaire des utilisateurs, elle commence à être mise en pratique dans de nombreuses institutions. Les centres de documentation et les bibliothèques universitaires semblent avoir déjà adopté cette méthode de promotion qui s’avère être un moyen puissant pour rejoindre le marché. Trop souvent la clientèle ne soupçonne pas les richesses qui se trouvent dans les bibliothèques, les centres de documentation ou d'archives, ou le temps précieux que l'on peut gagner en consultant un spécialiste de l’information documentaire. La formation des utilisateurs met ainsi en valeur les bénéfices dont le client peut profiter. Dans certaines institutions d'enseignement elle est d'ailleurs obligatoire pour les étudiants.

Comme dans le cas de l’animation, ce type d'activité accroît l'utilisation des services, et augmente la visibilité de l'organisme et de son personnel.

Le gestionnaire a donc à sa portée un large éventail d'outils de communication marketing. Il lui appartiendra de combiner ces différents éléments de la façon la plus efficace possible, amalgame souvent appelé la stratégie de communications.

3.5.5 Lectures suggérées

Lovelock, C.H., and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 14: The nature and methods of marketing communication 
Chapitre 15: Communication strategies
Chapitre 17: Attracting resources: funds, volunteers, and gifts-in-kinds

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs (N.J.), 2nd ed., 1982.
Chapitre 16: Advertising and sales promotion decisions 
Chapitre 17: Public relations decisions
Chapitre 18: Recruitment marketing: attracting people 
Chapitre 19: Donor marketing: attracting funds

Adams, M., and Morris, J.M., Teaching library skills for academic credit, Phoenix (Ar.), Oryx Press, 1985.

Kohn, R., and Tepper, R., You can do it. A PR skills manual for librarians, Metuchen (N.J.), Scarecrow Press, 1981.

Leeburger, B.A., Marketing the Library, White Plains (N.Y.), Knowledge Industry Publications, 1982.

Rummel, K.K., and Perica, E., (ed.), Persuasive public relations for libraries, Chicago, American Library Association, 1983.

Tod, M., "The law of slow learning: marketing at the Dallas public library", Public Library Quarterly, v.4, 1983, no.2, p.29-38.

ALA graphics catalog, Chicago, American Library Association, annuel.

Un livre pour tous (vidéo 3 min.), Montréal, Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec, 1983.

Take time to read (vidéo 30 sec.), Chicago, American Library Association, 1987.

3.5.6 Exercice-évaluation

Afin de mettre en pratique les enseignements du module 5, on peut inviter les étudiants, par groupe de quatre ou cinq, à concevoir des outils de communication avec le marché pour des services d’information documentaire qui existent déjà: affiches, symboles graphiques, scénarios de messages publicitaires, communiqués, etc. On peut laisser quelques semaines aux étudiants pour faire ce travail (si possible), puis revenir en classe pour une présentation et une discussion des productions réalisées.

On peut également organiser des discussions autour du contenu de certaines publicités en information documentaire, notamment à l’aide des exemples présentés en annexe IV.

Notes bibliographiques du module 5

1. Vanetti, M., La communication-marketing dans les petites et moyennes entreprises. Genève, Institut suisse pour la formation des chefs d'entreprises, 1984, p.19.

2. Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for nonprofit managers, New York, Wiley, 1984, p.378.

3. Darmon, R.Y., Le marketing. Fondements et applications. Montréal, McGraw-Hill, 1982, p.327.

4. Pettigrew, D. et Turgeon, N., Les fondements du marketing moderne, Montréal, McGraw-Hill, 1985, p.227.

5. Chirouze, Y., Le marketing. le choix des moyens de l'action commerciale, Paris, Chotard, 1986, p.118-119.

6. ibid. p.119-122; Darmon et al., op.cit., p.346-348.

7. Tillman, R. et Kirkpatrick, C.A., Promotion: communication en marketing, Montréal, Presses de l'Université du Québec, 1975, p.189.

8. Voir à cet égard: Tillman, R. et Kirkpatrick, op.cit., p.193-215; Joannis, H., Le processus de création publicitaire, Paris, Dunod, 1979.

9. Chirouze, op.cit., p.134.

10. Lovelock and Weinberg, op.cit., p.396-400.

11. Lovelock and Weinberg, op.cit., chap.17, p.494-530; Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982, chap.19, p.422-447.

12. Levasseur, P., Comprendre le marketing, Montréal, Editions de l'homme, 1986, p.156.

13. Chirouze, op.cit., p.143-144.

<<TOC4>> 3.6 Module 6: Stratégie et planification marketing

OBJECTIF GENERAL:
Comprendre de quelle manière s’intègrent planification et stratégie en marketing

OBJECTIFS SPECIFIQUES:
A la fin du module l'étudiant devrait être en mesure de:

1. comprendre comment s'insère le marketing dans la planification des services d’information documentaire
2. définir ce qu'est la segmentation des marchés 
3. définir la notion de public-cible
4. connaître les composantes du plan marketing

3.6.1 La planification stratégique

Le marketing étant un outil de planification, il est important de comprendre comment il peut servir à cette fonction si cruciale de la gestion.

Un des principes de base du marketing veut qu'on ne puisse pas satisfaire tout le monde avec le mémé, produit ou service. Par conséquent, le gestionnaire devra évaluer un certain nombre de produits ou services, et sélectionner le ou les moyens qu'il juge les plus pertinents pour atteindre les objectifs qui ont été fixés en conformité avec les besoins du marché. C'est pourquoi en marketing on parle de stratégie: celle-ci est liée au processus de décision et de choix que le gestionnaire devra entreprendre pour rendre son organisation la plus efficace possible.

Kotler explique que ce terme est issu du vocabulaire militaire et il définit ainsi la stratégie: "Marketing strategy is the selection of a target market (s), the choice of a competitive position, and the development of an effective marketing mix to reach and serve the chosen customers" (1). Il s'agit donc d'un processus qui servira de base à la planification des services et des produits de l’organisation, à partir d'éléments bien précis qui jouent un rôle clé dans le marketing: la notion de public-cible, le choix d'une position avantageuse face à la concurrence, ou le choix d’un "créneau", et une définition adéquate des éléments du marketing mix.

La première étape de la stratégie consistera à segmenter le marché, c'est-à-dire à le diviser en publics plus homogènes, à l'intérieur desquels on définira des publics-cibles. Ensuite, un mix particulier sera retenu pour chacune des cibles identifiées, pour ainsi former la stratégie marketing de l’organisation, qui sera consignée dans le plan marketing.

3.6.2 La segmentation du marché

Comme nous l’avons dit plus tôt, il est difficile, sinon impossible, de satisfaire tout le monde avec le même produit. Pour surmonter cette difficulté, la stratégie marketing s'appuiera sur la technique de segmentation des marchés.

Cette technique consiste à diviser le marché en sous-éléments que l'on pourra atteindre plus facilement du fait qu'ils sont plus homogènes. Ceci permettra de composer un mix qui répond mieux à leurs besoins.

La division ou segmentation peut se faire à partir de différents critères. Le plus courant est sans doute la segmentation selon des critères sociologiques comme l’âge ou le sexe. Ainsi, il est reconnu que l’utilisation de la bibliothèque publique par les femmes ne se fait pas pour les mêmes raisons que par les hommes. Il en est de même en ce qui concerne les utilisateurs plus âgés, et les utilisateurs plus jeunes. Pour ces raisons, on pratiquera souvent une segmentation de type sociologique dans le cas des bibliothèques publiques, pour ainsi mettre stratégiquement en valeur des produits différents pour chacun de ces segments: par exemple des romans d'action pour les hommes, et une littérature davantage psychologique pour les femmes; des livres faciles à lire pour les plus jeunes et une collection de référence pour les adultes.

Dans les milieux universitaires, on segmentera plutôt en fonction du niveau de scolarisation des usagers: professeurs, étudiants en doctorat, étudiants en maîtrise, étudiants de premier cycle. Encore une fois, pour chaque segment on fera valoir des produits particuliers offerts par la bibliothèque, par exemple: accès aux bases de données, collections de recherche, collections de périodiques, ouvrages de référence.

Les milieux spécialisés ou d’archives pourront utiliser une segmentation selon les comportements-types de leurs usagers: usager quotidien, usager par téléphone interposé, usager occasionnel, non-usager, etc. Pour chacun on pourra offrir ou mettre en valeur des services différents: système de diffusion sélective d'information, accès au catalogue automatisé du centre de documentation via leur propre terminal, liste périodique des nouvelles acquisitions, service de coupures de presse, etc.

Quant aux organismes nationaux ou internationaux, comme les serveurs de banques de données, ils pourront se baser sur une segmentation géographique. Pour chaque région d'un pays, il sera alors possible de définir via les composantes du mix, des stratégies plus efficaces parce que répondant mieux aux caractéristiques géographiques particulières de telle ou telle région.

Encore une fois il s’agit là d’exemples très simples et la segmentation de marché peut être plus sophistiquée en se basant notamment sur des critères psychologiques, ou encore sur une combinaison de critères.

Cette technique de segmentation permettra de mieux saisir les besoins des diverses clientèles, comme elle permettra de les rejoindre plus facilement en personnalisant pour ainsi dire, la relation avec le marché.

3.6.3 Le public-cible

Pour des raisons d’efficacité, un gestionnaire peut décider de mettre de côté un ou plusieurs segments de son marché. Il privilégiera donc, stratégiquement, un ou plusieurs segments, que nous nommerons publics-cibles.

Un public-cible peut être choisi parce qu’il présente des avantages pour l'organisme, par exemple parce qu'il est plus facile à rejoindre ayant depuis toujours utilisé le service concerné: les femmes à la maison dans le cas des bibliothèques publiques, le personnel de recherche pour le centre de documentation d'une grande industrie, ou les premiers de classe dans le cas des bibliothèques scolaires.

Un public-cible peut aussi présenter d'autres avantages pour l’organisme. Il en est ainsi pour les responsables de larges administrations, dont les décisions se répercutent sur un grand nombre de personnes, ou les "leaders d'opinions" dont l'influence se fait sentir sur un large public. On peut citer des conseillers municipaux et autres officiels dans le cas d’une bibliothèque publique, les vice-présidents et cadres supérieurs d’une entreprise, ou les professeurs dans un établissement d'enseignement. Lorsqu'un petit groupe d'individus influents a été touché, il est ensuite plus facile de sensibiliser à la cause du service d'information documentaire le reste de la clientèle potentielle qui a tendance à modeler son comportement sur l'exemple venu d’en haut. De plus, ces personnes influentes pourront éventuellement prendre la défense du service au moment opportun.

On pourra donc accorder la priorité à un ou plusieurs publics-cibles pour un certain temps, quitte à revenir plus tard auprès des autres segments. Cependant, dans un contexte de service public, il peut être délicat de négliger une partie de la clientèle que l’on doit desservir, au risque de ne pas respecter les mandats souvent très larges assignés aux organismes d'information documentaire. Mais il faudra se résoudre à limiter ses cibles, car il est difficile de servir adéquatement la population dans son ensemble.

3.6.4 Le plan marketing

Il y a trois types d’organisations, comme l’écrivaient des spécialistes du marketing: "celles qui provoquent les choses, celles qui regardent ce qui arrive et celles qui se demandent ce qui est arrivé" (2). La différence entre la première et les deux autres catégories peut dépendre de l'existence ou non d'un bon plan marketing au sein de l’organisation.

Le plan marketing traduit sur papier les choix stratégiques de l'organisme, en mémé, temps qu'il les justifie et explique comment les objectifs marketing seront atteints.

Il existe des plans de marketing couvrant des périodes plus ou moins longues. De plus en plus d’organisations ont un plan marketing s’échelonnant sur plusieurs Il étant donné les changements importants et fréquents qui bousculent présentement la société, notamment sur le plan technologique. Au minimum, une planification marketing doit s'effectuer sur une année budgétaire.

Le rôle du plan est bien sûr de guider le personnel dans ses efforts auprès du marché. Il assure une bonne communication entre tous les intervenants en précisant exactement ce qu'il y a à faire dans chacun des secteurs de l'organisme, et ce faisant il informe tous et chacun de la direction vers laquelle il se dirige.

Il a aussi un rôle important à jouer quand vient le temps d'évaluer si les objectifs marketing de l'organisme ont été atteints ou non. Il permet alors d'orienter les gestionnaires dans la rédaction du prochain plan. Quoi de plus difficile en effet que de faire le point sur une situation quand ce qui devait être fait n’a jamais été défini de façon précise.

Un organisme peut avoir différents plans, notamment un plan de développement général, qui s'étendra probablement sur une période plus longue que le plan marketing. La différence mérite d’être soulignée car les objectifs du plan marketing concernent le ou les marchés à desservir, ainsi que les relations de l'organisme avec ce ou ces marchés. Le plan général lui, concerne tous les aspects de l'organisme, notamment ce qui a trait aux affaires strictement internes.

Un organisme peut aussi fonctionner avec plusieurs plans marketing, en fonction de sa taille. Un gestionnaire pourra décider d'adopter un plan marketing pour chaque grande catégorie de produits ou de services offerts. Par exemple, un important service d’archives pourra développer un plan pour le secteur des documents actifs, et un autre pour les documents inactifs et semi-actifs.

Le plan marketing doit donc être considéré comme un véritable instrument de travail. De plus il s’avérera parfois très utile avant même son entrée en vigueur, notamment pour appuyer les demandes budgétaires des gestionnaires auprès de leurs supérieurs.

Il y a plusieurs façons de concevoir un plan marketing. Cependant on peut dire que l'essence d'un plan marketing consiste à répondre aux questions "Où en sommes-nous maintenant?", "Où voulons-nous aller?", et "Comment allons-nous y aller?".

Obligatoirement, la première partie d'un plan marketing sera l'analyse de la situation, où l'on devra répondre à la première question. Trop souvent les gestionnaires ont tendance à esquiver cette partie alors que les fondations mémé, du marketing y sont ancrées: c’est de cette analyse en effet que découleront les stratégies, de même que toutes les actions qui suivront. Il est donc primordial de bien effectuer cette première étape.

C’est la recherche marketing qui fournit l’information nécessaire à l'analyse de la situation: elle vise à faire le point, d'une part sur le marché et l'environnement, en faisant état des besoins et des facteurs d’influence, et d’autre part sur l’organisme, en faisant état de ses points forts et de ses points faibles. Elle se divise donc en deux sections: l’analyse externe et l'analyse interne.

Figure 3.16: Le plan marketing en bref

1. Résumé du plan

2. Analyse de la situation 
- analyse externe (marché et environnement)
- analyse interne (organisme)

3. Phase stratégique:
- mission
- objectifs

4. Formulation des tactiques

5. Budget 

6. Procédures de contrôle

L’analyse externe consiste à décrire l’environnement à l'extérieur de l'organisme, de même qu'à déterminer les caractéristiques et les besoins du marché, en conformité avec les résultats de la recherche marketing. L’environnement externe sera décrit à partir des éléments qui pourront jouer un rôle au niveau de l'établissement des stratégies: situation économique, socioculturelle, politique, juridique, technologique, et concurrentielle.

L’analyse de la situation économique permettra de déterminer les conditions économiques environnantes, comme par exemple le revenu moyen des clientèles.

Du côté socio-culturel, elle permettra d’évaluer les goûts, les habitudes et les attitudes du marché qui est visé, voire les modes en vigueur, afin d’ouvrir la voie à des stratégies efficaces.

La situation politique est aussi susceptible d’influencer les stratégies: il faudra identifier les tendances, ainsi que les opportunités qui se développent, comme par exemple les nouveaux programmes de subventions gouvernementales.

Juridiquement parlant, certaines lois auront un impact sur les stratégies éventuelles, par exemple sur les droits des consommateurs. Il faudra aussi tenir compte de cet aspect de l'environnement.

L’environnement technologique est particulièrement important à évaluer en milieu documentaire: les développements dans ce domaine sont très nombreux, et ils pourront jouer un rôle important dans les stratégies.

En ce qui concerne la concurrence, on croit généralement que les services d'information documentaire, particulièrement ceux du domaine public, n'ont pas à s'en préoccuper. Ce préjugé est faux. Quoiqu'ils opèrent avec des produits différents, les libraires et la télévision par exemple, sont en concurrence avec les bibliothèques car ils s'adressent au même public et attirent ceux qui autrement auraient pu utiliser la bibliothèque. La concurrence existe aussi au niveau générique du produit, dans ce cas-ci l'information et le loisir.

Pour ce qui est de déterminer les caractéristiques et les besoins du marché, on se basera soit sur des données secondaires, soit sur une collecte de données primaires, tel qu’expliqué au module sur la recherche marketing.

Quant à l'analyse interne, elle consiste en fait à examiner et à évaluer le fonctionnement de l’organisme. Elle comportera en premier lieu une description de celui-ci. Comme un plan marketing doit être le plus bref possible, on choisira de noter les éléments qui pourront avoir un impact au niveau des stratégies et des actions.': Par exemple, on décrira l’équipement et les locaux actuellement disponibles de mémé, que leur situation géographique, le nombre et la formation des employés, l’état de la collection, le nombre d'heures d'ouverture, et bien entendu le budget. Le reste des éléments à fournir dépend des circonstances: on pourra par exemple aller jusqu'à inclure un bref historique de l'organisme si on a lieu de croire que ce facteur devrait jouer dans les stratégies à définir.

Il faudra aussi fournir une évaluation la plus honnête possible de la performance de l'organisme. On utilisera alors les statistiques internes de fonctionnement que doivent en principe tenir à jour les services d'information documentaire: nombre de prêts de documents, nombre d'utilisateurs, nombre de demandes d'information, etc.

Pour cette deuxième section de l'analyse interne, on se référera aux nombreuses publications spécialisées sur l’évaluation des services d'information documentaire, dont celle de l'Unesco par Lancaster (3). Celles-ci suggèrent différents indices de performance qui pourront fournir des diagnostics particulièrement utiles au niveau de l'analyse interne dans le plan de marketing.

Une fois l’analyse achevée, on peut passer à la phase stratégique. Elle comporte deux aspects: énoncé de la mission de l'organisme et choix des objectifs.

La mission de l’organisme a généralement été discutée ailleurs, mais il est important d'en faire mention au plan marketing, car les stratégies en sont tributaires. En effet, la mission d’un organisme explique sa raison d’être, son rôle social, ce pourquoi il a été créé. La façon dont sera perçue cette mission par les gestionnaires affectera nécessairement les stratégies retenues. Par exemple, la mission d'une bibliothèque publique pourra se définir davantage en fonction du livre, et les stratégies seront centrées autour de ce média. Mais la bibliothèque publique peut aussi se définir davantage par rapport à l'information en général, comme l'ont fait récemment plusieurs bibliothèques nord-américaines. Il s'agit pour un mémé, organisme de deux missions différentes, qui se traduiront forcément par des stratégies différentes. Dans le premier cas on mettra en valeur des éléments comme la variété de la collection de livres ou des activités d’animation de la lecture. Dans le deuxième cas, on offrira des produits comme un service d'information par téléphone, des banques de données, des médias différents du livre (vidéocassettes, films, disques, etc.).

Le rappel de la mission est donc important à ce stade, et souvent ce sera l'occasion de réviser l'énoncé de mission de l'organisme.

La deuxième étape de la phase stratégique consiste à fixer les stratégies comme telles, en termes d'objectifs à atteindre. Pour trouver la ou les meilleures stratégies, il faut généralement en examiner plusieurs. L’imagination joue un rôle important ici, et c’est souvent l’occasion d’impliquer les employés par des discussions de groupe.

Le premier élément stratégique est généralement le choix de la cible, ou des cibles, parmi les segments identifiés à l’analyse externe. Il faut ensuite formuler, pour chaque cible choisie, un "programme marketing", c’est-à-dire déterminer les différents éléments du marketing mix qui conviendront à ce public.

Par exemple, une bibliothèque universitaire pourra choisir comme cible la communauté des professeurs, dont le programme marketing se basera sur la mise en valeur du produit "banques de données". Ce choix pourrait être justifié par la nouveauté de ce produit et par conséquent par l'attrait qu'il peut susciter, conjugué au rôle de chercheur des professeurs, en principe constamment à l’affût des nouvelles parutions dans leurs domaines. Le programme marketing sera complété par les autres éléments du mix: stratégie de distribution appropriée par exemple en offrant un service décentralisé dans les divers départements de l’université, engagement de personnel supplémentaire, politique de prix avec réduction pour les premières recherches effectuées, et stratégie de communication basée sur la diffusion d’un dépliant.

Une bibliothèque publique pourra de son côté choisir d'axer sa stratégie sur les personnes âgées si ceux-ci se retrouvent en grand nombre dans le quartier autour de la bibliothèque, et mettre en valeur pour eux des activités d’animation adaptées à leurs besoins spécifiques, ou une collection de documents qui réponde particulièrement à leurs besoins documentaires: livres à gros caractères ou enregistrements de musique à leur goût.

La formulation des stratégies dans un service d’archives peut être plus complexe parce qu’en archivistique la fonction de conservation prime parfois sur la fonction diffusion. Cependant, comme tout organisme subventionné, les services d’archives doivent aussi accroître leur "visibilité" auprès du public s'ils veulent continuer de prospérer. Il s’agit de bien identifier ce public lors de l'analyse, et les stratégies seront perçues plus facilement. Par exemple, une stratégie intéressante pour un service d’archives, consistera à se faire connaître auprès de mécènes éventuels, notamment par les relations publiques et la publicité, afin que ceux-ci puissent éventuellement faire don de leurs collections personnelles, ou même contribuer financièrement à l’acquisition d’un fonds important.

Les centres de documentation des grandes compagnies eux, pourraient décider de choisir un segment qui utilise déjà beaucoup leurs services, comme par exemple les employés attachés au département de recherche, afin d'accroître encore plus leur utilisation. Pour ce faire, il serait possible de mettre sur pied un service de diffusion sélective de l’information avec profil d’intérêt.

Les serveurs et courtiers d’information devront établir des stratégies de la mémé, manière: choisir un ou des segments susceptibles de rapporter davantage en termes de profits, par exemple les gens d'affaires. Il faudra ensuite composer un programme pour eux: produit qui leur est spécifiquement destiné, distribution en rapport avec leurs habitudes, personnel capable de parler leur langage, échelle de prix qui réponde à leurs besoins et à leurs moyens, campagne de publicité qui saura les toucher.

Bien sûr, un organisme pourra choisir plusieurs cibles et plusieurs stratégies pour une même cible. Il va sans dire que les capacités financières de l'organisme seront déterminantes dans le choix des cibles et des stratégies. Si les moyens sont limités, mieux vaut se résoudre à ne viser qu’une cible, avec un programme marketing modeste. Il faudra aussi se rappeler qu’on ne peut satisfaire tout le monde de la mémé, manière, d'où des programmes variés pour les différentes cibles retenues.

Une fois les stratégies déterminées, il faut prévoir comment on les mettra en pratique. On passe alors à la phase tactique. La différence entre stratégie et tactique n'est pas toujours facile à faire. Alors que la stratégie se définissait à partir d’objectifs assez généraux (cible à atteindre et programme marketing), la tactique explique comment ceux-ci seront atteint. Par exemple, une stratégie de bibliothèque publique pourrait être de mieux desservir un quartier précis (cible), avec entre autres éléments du programme marketing l’ouverture d'une succursale (distribution). La partie tactique de cette stratégie consisterait à déterminer où doit être située cette succursale, et selon quels plans doit-elle être construite.

Si l’on revient à l’exemple ci-dessus étudié, professeurs d'université et banques de données, la stratégie de communication retenue consistait à préparer un dépliant publicitaire: mais quel message comportera ce dépliant et quelle forme aura-t-il? c’est la tactique qui répondra a cette question. En ce qui concerne la distribution du produit retenu, la stratégie consistait à décentraliser le service pour aller au-devant des professeurs dans les départements: mais comment précisément s'effectuera cette opération? La stratégie précisait aussi qu’il fallait engager du personnel supplémentaire: mais quel type de personnel? Sur quelle base (temps plein ou temps partiel)? Avec quelle formation? A quel salaire? Même chose pour la stratégie de prix où un mécanisme de réduction avait été prévu pour les premières recherches: quel en serait exactement le fonctionnement?

Pour compléter le plan marketing, il faudra ajouter la dimension budget. Un plan sérieux doit chiffrer le coût de chacune des stratégies, afin que l’on puisse l’évaluer convenablement. Cet exercice est particulièrement important lorsque le plan est soumis à l'approbation d'un conseil d’administration ou des autorités de tutelle. Comme la plupart des organismes d’information documentaire ont généralement peu de ressources, la question budgétaire doit être présentée clairement et avec grand soin.

La budgétisation ne devrait pas être trop compliquée, à partir du moment où la phase tactique aura permis de détailler les stratégies. Il suffira donc de chiffrer 'es opérations tactiques énumérées auparavant. Plus les tactiques seront bien articulées, plus il sera facile d’obtenir les chiffres nécessaires de manière rapide, précise, et complète.

Egalement pour une question de clarté, on conseille de placer en première page du plan ce qu'il est convenu d’appeler un résumé destiné à la prise de décision (executive summary). Celui-ci donne en peu de mots les grandes lignes du plan et permet dès le départ de juger de son ensemble. Pour les mêmes raisons, une table des matières suivra généralement le résumé.

Les gestionnaires devront de plus prévoir des procédures de contrôle du plan. Elles permettront de s'assurer que le plan marketing fonctionne bien, tant à l’échéance du plan, qu'au fur et à mesure de son exécution.

Il est tout à fait possible en effet, que les stratégies ne fonctionnent pas comme prévu et il est important de pouvoir le constater le plus rapidement possible. Dans le cas d’un plan annuel, on suggère de vérifier à tous les mois si les objectifs fixés sont en voie d'être atteints ou non.

Pour ce faire, des objectifs quantifiés seront émis pour la plupart des stratégies. Ces objectifs pourront d’ailleurs faire partie intégrante du plan. Pour le contrôle, il suffira alors de comparer les statistiques de la période appropriée avec les objectifs correspondants. Des instruments comme le PERT (program Evaluation and Review Technique) permettront de dresser un tableau figuré des activités à entreprendre, et ainsi de mieux contrôler le plan marketing (4).

Pour les organismes à but lucratif, les objectifs sont souvent formulés en termes de profits, et il suffit alors de mesurer si ceux-ci sont adéquats pour une période donnée. Dans le cas des organismes sans but lucratif, on se base par exemple sur des statistiques de fréquentation et d'utilisation.

En cas de difficultés, certains organismes vont même se fixer des stratégies de rechange appelées stratégies "de contingence", qu’ils pourront utiliser si jamais ils constatent en cours de route qu’ils se sont trompés. La plupart du temps un simple correctif sera suffisant une fois le plan lancé, mais on tiendra compte de ces difficultés lors de la formulation des stratégies du plan pour l'année suivante.

Afin de faciliter ces procédures de contrôle, un responsable doit être nommé. Généralement c’est le directeur de l’organisme qui s’en chargera, quoique certaines organisations décideront d’engager un responsable du marketing qui sera chargé de superviser le plan. Il faut comprendre qu’un plan marketing laissé à lui-même ne pourra pas être efficace, même s'il s'agit d’un plan bien articulé et de qualité exceptionnelle.

3.6.5 Lectures suggérées

Lovelock, C.H., and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 10: Building a marketing plan

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2nd ed., 1982.
Chapitre 3: The adaptive organization: developing strategic plans

Grunewald, J.P., Developing a marketing program for libraries, Clarion (Pa.), Clarion State College, 1983.

Yorke, D.A., Marketing the Library service, London, Library Association, 1977.
Chapitre 3: A plan of marketing action

3.6.6 Exercice-évaluation

Afin de mettre en application les enseignements du présent module, de même que l’ensemble des notions vues sur le marketing, il est suggéré d’inviter les étudiants à concevoir en 15-20 pages un petit plan marketing pour un service d'information documentaire qu’ils connaissent déjà. Il peut s’agir par exemple d’un centre qu'ils ont visité pour d'autres cours, où ils ont fait un stage, ou encore où ils travaillent déjà. On veillera cependant à ce que le centre en question puisse fournir aux étudiants quelques données sur la clientèle desservie et le fonctionnement interne, afin qu’ils puissent avoir des éléments permettant de déduire des stratégies. Ils pourront travailler en équipe de trois ou quatre.

Ce travail pourra s’échelonner sur plusieurs semaines, et il s’adresse donc surtout aux étudiants à plein temps en formation initiale. Pour les étudiants à temps partiel en formation continue, il est toujours possible de faire cet exercice en séparant l’activité de formation en deux séances à quelques semaines d’intervalle.

Lorsque les plans seront prêts, les équipes pourront venir présenter à leurs autres collègues le résultat de leurs travaux: cela permettra aux participants de prendre connaissance de différentes approches, et d’en discuter le contenu.

Notes bibliographiques du module 6

1. Kotler, P. Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982, p.103.

2. Kotler, P., McDougall, G.H., et Picard, J.L., Principes de marketing, St-Jean-sur-Richelieu (Québec), Ed.Préfontaine, 1983, p.61.

3. Lancaster, F.W., Principes directeurs pour l'évaluation des systèmes et services d'information, Paris, Unesco, 1978.

4. Beckman, M.D., Boone, L.E., et Kurtz, D.L., Le marketing: réalité contemporaine, Montréal, HRW, 1980, p.507-509.

<<TOC3>> 4. Conclusion

4.1 Epilogue

Il y a plusieurs manières de conclure un enseignement sur le marketing. Certains vont reprendre les éléments de l’introduction du cours, afin de rappeler les principes fondamentaux. D’autres voudront traiter d’applications particulières du marketing, notamment les implications d’une gestion marketing dans un contexte de commerce international. Enfin, il sera toujours possible de conclure en traitant de l’avenir très prometteur du marketing, en ce qui concerne son application dans les services d’information documentaire.

Pour notre part, il nous semble important de conclure sur les difficultés du marketing, afin de ne pas laisser les étudiants sur une trop grande impression de facilité, à savoir que le marketing viendra régler tous les problèmes de la profession.

De la même, manière que l’informatique ne pourra résoudre à elle seule toutes les difficultés rencontrées dans la gestion des services documentaires, il ne faut surtout pas voir dans le marketing une panacée, une sorte de "deus ex machina" qui lèvera toutes les difficultés qui affectent les services d’information documentaire. Le marketing, bien qu’il soit plus qu’un simple outil, reste avant tout un instrument de travail: les succès viendront en autant qu’il sera utilisé adéquatement.

Lovelock et Weinberg mentionnent à juste titre que l’application du marketing n’est pas chose facile. Son succès résulte d’une foule de petites choses et une excellente stratégie n’est pas automatiquement assurée de porter fruits: "While excellent execution cannot save a misdirected strategy, only good execution can transform a sound strategy from plans on paper to reality" (1).

L’obstacle principal semble résider dans la difficulté d’intégrer l’approche marketing à tous les niveaux de l’organisation. C’est pourquoi Lovelock et Weinberg parlent du "marketing du marketing". L’idée mémé, du marketing constitue en soi une innovation, et elle doit être "vendue" à tous les membres d’une organisation pour contraindre la résistance au changement qui affecte naturellement l’adoption de toutes les nouvelles idées.

Il faut d’abord s’assurer que la haute direction de l’organisation approuve et comprend l’approche marketing. Sans l’appui de leurs supérieurs, les gestionnaires qui entreprendront une planification marketing risquent éventuellement de voir leurs projets bloqués. Nous avons déjà expliqué plus tôt que l’approche marketing pouvait conduire à des transformations importantes au sein de l’organisation. Si l’organisme doit en arriver là, mieux vaut avoir prévenu d’avance la haute direction de cette possibilité, et avoir obtenu son accord.

Il faut aussi avoir convaincu l’ensemble des cadres de l’organisation. Bien que la plupart des gestionnaires reconnaissent aujourd'hui qu’il n’y a pas une fonction de gestion qui soit plus importante que les autres, et que la coordination de toutes ces fonctions soit ce qui compte le plus, il subsiste encore, parfois, des querelles de pouvoir entre différents cadres. Mais dans un contexte marketing, il est essentiel que les efforts de chaque secteur de l’organisation convergent vers un mémé, but. Le conflit entre la production et les services au public n’est pas un cas très rare. En milieu documentaire par exemple, il est essentiel que le chef des services techniques (catalogage, indexation) coordonne ses efforts avec le chef des services au public. La création de comités spéciaux de coordination de l'effort marketing peut s'avérer intéressante afin d’impliquer les différents cadres. Il faut cependant que ces comités possèdent de réels pouvoirs d’intervention.

Enfin, l'application du marketing nécessite l'implication absolue du personnel, particulièrement du personnel de contact. Nous avons vu précédemment que le personnel constituait un des cinq "P" du marketing mix. Non seulement le personnel peut-il servir de base à la stratégie marketing, mais il peut également saboter une stratégie. Un beau plan marketing, mémé, très ingénieux, peut être démoli en un clin d'oeil par un personnel qui n'a pas conscience des enjeux: manque de courtoisie avec les clients, méconnaissance des procédures, nonchalance, etc.

Différentes méthodes peuvent être utilisées par les gestionnaires désireux d'impliquer leur personnel dans une planification marketing, et ainsi s’assurer de leur participation. La décentralisation des responsabilités, notamment dans une grande institution, permettra à toutes les unités de mieux prendre conscience de l'importance de leur propre contribution dans l’"output" global de l'organisme face au public. Les grandes bibliothèques municipales qui fonctionnent avec des succursales par exemple, auraient avantage à décentraliser la planification et le contrôle marketing au niveau des unités de quartier.

On pense également à la préparation de manuels de procédures destinés à préciser les comportements souhaitables avec les clientèles: importance du sourire, importance de regarder le client à qui on s'adresse; phrases-clés pour aborder les clients, pour répondre au téléphone; temps maximum d'attente au comptoir du prêt, pour obtenir une bibliographie, pour obtenir le résultat d'une recherche automatisée, etc.

Enfin, les sessions de formation par des spécialistes permettront souvent de sensibiliser le personnel à l'approche marketing. Il ne sera pas nécessaire alors, sauf peut-être pour les cadres, d'aller en profondeur dans les notions de marketing. Une simple conférence sur les principes de base suffira parfois à jeter l’enthousiasme parmi les employés de tous les niveaux.

Finalement, ce qui semble le plus important dans un enseignement sur le marketing des services d’information documentaire, c’est de permettre aux participants d'acquérir une orientation service, c’est-à-dire une conviction que l'usager, aussi bien actuel que potentiel, doit être au centre de leurs préoccupations de tous les jours.

En fin de compte, la question n’est pas de savoir si les spécialistes en information documentaire doivent ou non s’impliquer dans l’approche marketing, car ils y sont déjà. En effet, comme nous l’avons expliqué précédemment, le marketing a pour objectif de maximiser les échanges, et les échanges font partie du quotidien de tous les services d’information documentaire. Nous vivons d’ailleurs dans une société où l’échange reste à la base même de nos institutions: nous dépendons plus ou moins des autres pour l’obtention de services ou de produits.

La question est donc plutôt de savoir si les services d’information documentaire se contenteront de subir les lois de cette "société de l’échange", ou s’ils prendront l’initiative en utilisant à fond cet outil de demain qu’est le marketing.

4.2 Lectures suggérées

Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 19: Implementing the marketing program

Darmon, R.Y., et al., Le marketing. Fondements et applications, Montréal, McGraw-Hill, 2e édition 1982.
Chapitre 13: Les applications particulières
Carroll, D., "Library marketing: old and new truths", Wilson Library Bulletin, v.57, 1982, p.212-216.

Notes bibliographiques

1. Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984, p.576.

<<TOC3>> 5. Bibliographie sélective de documents sur le marketing des services d’information documentaire

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Carroll, D., "Library marketing: old and new truths", Wilson Library Bulletin v.57, 1982, no.3, p.212-216.

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Zachert, M.J. and Williams, R.V., "Marketing measures for information services", Special Libraries v.77, 1986, no.2, p.61-70.

<<TOC3>> Annexe I: Etude de cas

La bibliothèque universitaire de Bellefeuille-sous-Bois

Bellefeuille-sous-Bois est une jolie petite ville située à une cinquantaine de kilomètres du bord de la mer, et à une centaine de kilomètres de la montagne et des centres de ski. Son passé glorieux a fait de Bellefeuille une capitale régionale du tourisme. Ses industries sont peu nombreuses (électronique, bois et meuble), mais elle est le siège de plusieurs organismes de services privés et publics (importantes compagnies d’assurances, firmes d'ingénieurs réputées, centre de télécommunications gouvernemental, etc.).

On y compte 75,000 habitants, dont le revenu moyen est plus élevé que la moyenne nationale. En fait, Bellefeuille est une ville plutôt bourgeoise, où subsiste également une vieille aristocratie que les habitants aiment bien car elle confirme les antécédents historiques de la municipalité. La partie ancienne de la ville est située sur un espèce de plateau à plus de cent mètres au-dessus du niveau de la mer. Un quartier populaire s'est développé ces dernières années au nord-est de ce plateau, à proximité de l'usine de composants électroniques propriété d’un holding étranger très puissant.

L’Université de Bellefeuille-sous-Bois est une institution ayant très bonne réputation. Le campus s'étend sur près de deux kilomètres carrés au nord de la ville, près du nouveau quartier. On y compte 7,000 étudiants et 175 professeurs/chercheurs répartis dans les départements suivants:

Sciences humaines	Sciences sociales	Sciences pures 	
lettres	sociologie	chimie	
histoire	droit	biologie	
arts plastiques	criminologie	physique	
théologie	travail social	informatique	
traduction	sc.de l’information	géologie	
	gestion	mathématiques	
		astronomie	
1650 étudiants	2860 étudiants	2490 étudiants	

Les départements de gestion et de chimie sont particulièrement actifs, ayant développé récemment des ententes avec les milieux d’affaires. Par contre, la réputation de l’Université est basée en grande partie sur le département d'histoire, où semble se faire le plus de recherche sur le campus (à ce département est rattaché une section archéologie, dont les travaux récents en archéologie sous-marine ont été soulignés à l’échelle internationale). Le département des sciences de l'information est également très actif au niveau international, ses professeurs participant régulièrement à des conférences à l'étranger. Leur enseignement touche l’archivistique et la documentation, aussi bien que la bibliothéconomie, mais peu de contacts ont été établis avec le Service des bibliothèques de l’Université, le corps professoral étant en froid avec le Directeur des bibliothèques depuis plusieurs années.

Le Directeur en question est sur le point de prendre sa retraite. Il a travaillé toute sa vie à un projet important de construction de bibliothèque centrale, devant réunir sous un mémé, toit l’ensemble des services bibliothéconomiques du campus. Les travaux ont débuté il y a deux ans et l’inauguration est prévue pour la prochaine rentrée. Un petit budget a été prévu pour saluer l’événement. Le projet du directeur avait connu plusieurs déboires. L’architecture proposée était plutôt rébarbative, l’extérieur en béton donnant un caractère austère au bâtiment. Rien n’a encore été prévu pour la décoration et l’aménagement intérieur, même si nous sommes à quelques mois de l’ouverture. De plus, la bibliothèque avait dû être construite à l’extrémité nord du campus, près de l'édifice réservé aux études de droit. Il n’y a pas de métro à Bellefeuille, mais le campus est bien desservi par le système d’autobus local.

Le projet du directeur était de réserver un étage de la bibliothèque pour chaque grand secteur disciplinaire, et le sous-sol pour les services techniques (voir plan ci-joint). Le personnel est déjà réparti selon ces grands secteurs. Il y a un bibliothécaire chef de service par secteur, celui-ci étant secondé par un autre bibliothécaire pour le choix des documents et l'accueil au public. Pour chaque secteur, trois aide-bibliothécaires et six commis au prêt et au rangement des documents complètent les équipes de travail à la disposition des chefs de services. La bibliothèque est en libre accès. Le directeur de la bibliothèque peut également compter sur un adjoint responsable de la coordination des services au public.

Le budget total de la bibliothèque a été diminué de 2% par année depuis cinq ans, les autorités de l’Université ayant été forcées de réduire leurs dépenses. Le Directeur avait fortement défendu ses budgets d'acquisition de sorte que ceux-ci ont continué d'augmenter malgré tout: on a cependant dû éliminer 2.5 postes depuis trois ans, dont un au secteur des sciences sociales. On a ainsi réussi à stabiliser le nombre de nouveaux achats depuis les restrictions budgétaires.

Par contre, les retards au service de catalogage ne cessent de s'accumuler (on y a aussi éliminé un poste). Il y a deux ans, le Directeur avait signé un accord avec un réseau de catalogage lui permettant de repérer les notices catalographiques dans une banque de données, et ainsi accélérer le travail. Mais il semble y avoir un problème car les nouvelles procédures sont moins efficaces, peut-être parce que le personnel n’a pu s’y habituer vraiment, où encore parce que le système ne fonctionne pas bien.

La performance générale de la bibliothèque n’est pas très bonne: le nombre de prêts a diminué de 12% l'an dernier. Une brève enquête a été menée auprès des professeurs mais peu de renseignements ont pu en être tirés: le taux de réponse était très faible, et le questionnaire ne contenait que cinq questions (ouvertes).

Les services offerts sont assez limités. Les heures d'ouverture vont de huit heures trente le matin, à dix-neuf heures le soir, sauf le samedi où la bibliothèque ferme à dix-sept heures. Celle-ci est également fermée le dimanche. Des usagers ont réclamé une ouverture en soirée et le dimanche après-midi, mais la direction ne recueille pas de statistiques de fréquentation pour justifier une telle démarche, même si les employés ont remarqué que l'affluence augmente en fin d'après-midi.

On pense que les étudiants qui désirent travailler le soir vont à la bibliothèque municipale qui a récemment ouvert une succursale dans le quartier voisin du campus: il s'agit d'un édifice moderne, bien aménagé et bien éclairé, avec une importante collection d'usuels et de périodiques (notamment en histoire). La succursale est ouverte les lundis, mercredis, et vendredis soirs jusqu'à vingt-deux heures, ainsi que le samedi matin. De plus, la bibliothèque municipale rendra bientôt disponible son catalogue sous forme lisible par machine, améliorant ainsi son accessibilité.

La bibliothèque de l’Université possède deux terminaux pour l'interrogation des banques de données, localisés dans le bureau des bibliothécaires. L’un est affecté exclusivement au secteur des sciences pures. Il ne semble pas y avoir de fortes demandes pour un tel service d’après les employés. Les recherches sont effectuées par un bibliothécaire pour le secteur des sciences pures. Pour les deux autres secteurs, ce sont les chefs de service qui font la recherche quand une demande survient.

Une collection de micro-documents (thèses et périodiques étrangers) est disponible, de mémé, que quelques documents audiovisuels achetés il y a plusieurs années par le département de biologie. Le département d’histoire a manifesté ces derniers temps le désir de monter sa propre collection.

Depuis quelques années, certains départements ont également fait savoir qu'ils avaient l'intention de monter leur propre centre de documentation: c’est le cas du département d’astronomie qui voudrait acquérir en plus de sa propre collection de monographies une nouvelle collection de photographies et de cartes du ciel et de l'espace. Quant aux départements de traduction et de droit, ils prétendent avoir droit à leurs propres collections, car leurs étudiants font un usage dit "de laboratoire" pour certains types de documents (dictionnaires pour les premiers, et répertoires de jurisprudence pour les autres).

Le département de sciences de l’information avait déjà obtenu de l'Université des crédits lui permettant de créer son propre centre de documentation il y a cinq ans, crédits qui avaient été soustraits du budget général de fonctionnement de la bibliothèque.

Vous êtes candidat au poste de Directeur de la bibliothèque, puisque l'ancien directeur prend sa retraite. On vous convoque à une entrevue de sélection avec les autres candidats retenus pour la sélection finale. Le vice-recteur de l’Université est président du comité de sélection. Il vous demande d’identifier les problèmes majeurs de la bibliothèque en termes de marketing, puis de proposer les stratégies et les tactiques qui vous semblent les plus appropriées. Que répondez-vous?

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P117.PNG Plan de la nouvel le construction

<<TOC3>> Annexe II: Test objectif

Vrais ou faux 

V F 1. Dans une organisation, le marketing est lié aux opérations de vente uniquement.

V F 2. La première étape du marketing consiste à ajuster ses produits et services aux besoins des clientèles.

V F 3. Le marketing peut être considéré comme une philosophie de gestion.

V F 4. L’idée du marketing est issue des techniques modernes de gestion développées dans les deux dernières décennies.

V F 5. Les cinq variables du marketing mix sont le produit, la distribution, la communication, le personnel, et la production.

V F 6. Dans la stratégie marketing, le choix des différents éléments du marketing mix peut se faire indépendamment les uns des autres.

V F 7. Il est dangereux de définir son marché en fonction du produit que l’on fabrique.

V F 8. Segmenter un marché signifie prendre un grand marché hétérogène et le diviser en plusieurs segments relativement homogènes.

V F 9. Chaque segment de marché a son programme de marketing mix.

V F 10. Le milieu de l’information documentaire profite d’une situation où il n’y a pas de concurrence.

V F 11. L'activité des concurrents influence le cycle de vie des produits.

V F 12. La mission de l'organisation est l'élaboration d'un programme d'activités nécessaires pour atteindre les objectifs.

V F 13. L’établissement des stratégies marketing constitue le dernier point du processus de planification marketing.

V F 14. Une fois conçu, le plan de marketing doit demeurer inchangé pour toute la période concerné, afin d'éviter les décisions subjectives.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P119.PNG Figure
 
Dans le schéma suivant représentant le transfert de l’information selon Brenda Dervin, identifiez les quatre composantes principales:

15. A)…………………….
16. B) …………………….
17. C) …………………….
18. D) …………………….

Choix multiples:

19. Parmi les éléments suivants, lequel ne fait pas partie de l'environnement marketing:

a) l'environnement légal
b) la technologie
c) les clientèles
d) la concurrence
e) l'environnement socio-culturel

20. Lequel de ces éléments constitue une variable incontrôlable en marketing:

a) le produit 
b) la concurrence
c) la place
d) la promotion
e) aucune de ces réponses

21. Il est préférable de définir son marché en fonction:

a) du produit que l’on offre
b) des besoins à satisfaire
c) des ressources de l’organisation
d) des contraintes légales provenant de l’environnement
e) des politiques de prix des concurrents

22. La première étape du processus de planification marketing consiste à:

a) élaborer les activités possibles
b) déterminer l'échéancier
c) analyser la situation
d) formuler des stratégies
e) définir le budget

23. Parmi les différentes possibilités qui suivent, laquelle ne peut pas servir de base à la segmentation de marché:

a) l’emplacement géographique
b) la taille de la population
c) le niveau d’utilisation du service
d) les caractéristiques psychologiques
e) aucune: ce sont toutes des caractéristiques pouvant servir à la segmentation

24. Laquelle des caractéristiques suivantes ne reflète pas le comportement informationnel des scientifiques:

a) l’information doit leur parvenir rapidement
b) ils utilisent presque exclusivement les périodiques et les rapports de recherche comme support physique d’information
c) ils ne communiquent jamais verbalement avec leurs collègues
d) ils ont tendance à déléguer leurs activités bibliographiques et de revue de littérature
e) toutes ces caractéristiques reflètent le comportement informationnel des scientifiques

<<TOC3>> Annexe III: Exemple de mauvais questionnaire: Exercice

——————————————————————————————————————————
Le questionnaire commence de façon brusque. Il pourrait notamment y avoir un titre et une brève introduction. :Le nom du répondant est-il nécessaire?
——————————————————————————————————————————
1. Nom:

2. Sexe: 

——————————————————————————————————————————
Les échelles se recoupent. Qu'arrive-t-il si un répondant a moins de vingt ans? La dernière catégorie n’est pas claire.
——————————————————————————————————————————
3. Age:

20 à 25.
25 à 30
30 à 35
Plus

——————————————————————————————————————————
Cette question est pour le moins ambiguë: on peut fréquenter de façon régulière tous les mois. Les choix de réponses proposées sont aussi ambigus et ne sont pas exhaustifs.
——————————————————————————————————————————
4. Fréquentez-vous la bibliothèque de l’Université d’une façon régulière toutes les semaines pendant le trimestre?

1. Je ne fréquente à peu près pas la bibliothèque de l’Université 
2. Je fréquente la bibliothèque de façon irrégulière
3. Je fréquente la bibliothèque de façon régulière toutes les semaines

——————————————————————————————————————————
Les catégories de fréquence proposées peuvent signifier différentes choses pour les répondants.
On a intérêt à spécifier les fréquences: une à deux fois par semaine, deux à trois fois par trimestre, etc.
——————————————————————————————————————————
5. Fréquentez-vous d’autres bibliothèques que celle de l’Université?

1. Jamais
2. oui, à l’occasion
3. oui, régulièrement
Si oui, quel type?

——————————————————————————————————————————
L’efficacité peut ne pas être définie de la même manière par tous les répondants: on pourrait être plus précis. Les échelles de ce genre doivent être symétriques autant que possible. Il manque donc une catégorie: tout à fait inefficace.
——————————————————————————————————————————
6. Trouvez-vous l’accueil à la bibliothèque:

1. très efficace
2. efficace
3. inefficace

——————————————————————————————————————————
Cette question suggère une réponse. On pourrait être plus subtil à la fois dans la question, et dans les réponses proposées.
——————————————————————————————————————————
7. Savez-vous que des banques de données sont disponibles?

1. oui
2. non

——————————————————————————————————————————
Cette question est trop chargée et utilise des concepts difficiles pour les répondants. De plus, une question ouverte come celle-ci amènera des réponses très disparates et difficiles à analyser.
——————————————————————————————————————————
8. Pensez-vous qu’une formation documentaire améliorerait vos capacités d’apprentissage et vous permettrait d’obtenir de meilleurs résultats académiques?
——————————————————————————————————————————

<<TOC3>> Annexe IV: Exemples de publicités

INFORMATHÈQUE
ORGANISER L'INFORMATION
ET SERVIR LA PRISE DE DÉCISION

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P122.PNG INFORMATHÈQUE

“So Much So Close”, 
Genesee District Library
Flint, Michigan

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Data Entry? To be sure. In fact, SAZTEC guarantees its data entry to be at least 99.95% accurate.

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<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P123.PNG SAZTEC 

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Le Service d’information documentaire de l’École Polytechnique de Montréal

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P124.PNG SIDEP

Pregnancy

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P125A.PNG Pregnancy

The Ninga Library System's Health Library Project (HELP) is designed to bring you, the consumer, health information by way of the Public Libraries in Niagara, Orleans and Genesee Counties. Health information is available on a variety of topics including pregnancy/childbirth. The following titles and other information on this topic can be found at the libraries listed on the reverse side.

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P125B.JPG Knowledge is real power

Methods Of Childbirth
Bean, Constance Doubleday, 1982

Surviving Pregnancy Loss
Friedman, Rochelle Little, 1982

Fertility And Conception: An Essential Guide For Childless Couples
Stangel, John NAL, 1980

Practical Pregnancy: All That's Different In Life Because You're Pregnant
Wolfe, Maxine Warner, 1980

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P126A.JPG La bibliothèque vient à vous
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P126B.JPG Read and take off
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P127A.JPG Read • I hate to read alone
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P127B.JPG Let your librarian be your guide
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P127C.JPG Leamos
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P127D.JPG Read

Some of their best works began in the same setting.

Whether their books begin in the south of France or the streets of New York City, all of these authors chose the same place to work: The New York Public Library.

It's where E.L. Doctorow did research for Ragtime. It's where Herman Wouk worked on The Caine Mutiny, Nancy Milford wrote Zelda, and Theodore H. White, The Making of the President, 1964.

Author Jerzy Kosinski said: “This library is probably the most important single address I can think of since my arrival in this country twenty-seven years ago!"

The Library is important to so many others as well.

For children, it’s a place to enjoy puppet shows and the magic of literature. For dancers and choreographers, it’s a place to perfect their performances by viewing original films and tapes. For students, businessmen, scientists and artists, it’s a place where learning is accessible and free.

For countless people, with needs of every kind, the Library is the perfect setting.

The New York Public Library
WHERE THE FUTURE IS AN OPEN BOOK

<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P129A.PNG Bibliothèque pour la jeunesse
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P129B.JPG Des tiroirs

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"It's a challenge to keep up with our community’s growth.
Dialog has helped a great deal.”

— Homer Fletcher, City Librarian, San Jose Public Library

Homer Fletcher has been a head librarian for 30 years, and over half of those years he has headed up the San Jose Public Library system.

As San Jose has grown, so has its library. From 10 branches in 1970 to 17 today. During that time, Mr. Fletcher and his staff have worked hard to keep pace with their community's growth and needs.

They have taken an approach that is responsive to the diverse nature of their community. As a result, the library hosts a large foreign language collection.

It's hardly surprising that, in 1973, the library was one of the first in the nation to participate in online services through a grant from the National Science Foundation. From that pioneering beginning San Jose Public Library never looked back, continuing to offer its patrons the advantage of online information retrieval.

Today, the library's online department is one of the most progressive in the nation. According to senior librarian Martha Schmidt, "Our department is staffed by seven librarians who now handle nearly 700 requests a month for online searches"

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<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P136A.PNG A guide for boys and girls 
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P136B.PNG Pour s’ouvrir sur le monde
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P136C.PNG Lire c’est découvrir le monde
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P136D.PNG Un rendez-vous a la bibliothèque
<<I>> D:\IMAGES\UNESCO\R8801F\P136E.JPG Photocopie

Etudes et documents du PGI dans le domaine de la formation théorique et pratique

ATHERTON, P. - Guidelines for the organization of training courses, workshops and seminars in scientific and technical information and documentation. - Paris: Unesco, 1975. - 88 p. - (SC-75/WS/29). Also available in French and Spanish

ATHERTON, P. - Handbook for information systems and services. - Paris: Unesco, 1977. - 259 p. (ISBN 92-3-101457-9). Also available in French, Russian and Spanish

COCHRANE, P. - User based information services. A slide-tape presentation. Paris: Unesco, 1987. - (PGI-86/WS/27). Only limited number of copies available

COCK, M. - Guidelines on curriculum development in information technology for librarians, documentalists and archivists. - Paris: Unesco, 1986. 123 p. - (PGI-86/WS/26). Spanish and French versions in preparation

COCK, M. - Guidelines for curriculum development in records management and the administration of modern archives: a RAMP study. - Paris: Unesco, 1982. - 74 p. (PGI-82/WS/16). Also available in French and Spanish

EVANS, A.J., RHODES, R.G., KEENAN, S. - Education and training of users of scientific and technical information: UNISIST Guide for teachers. Paris: Unesco, 1977. - 143 p. (ISBN 92-3-101452-5). Also available in French, Russian and Spanish

FISHBEIN, M.H. - A Model curriculum for the education and training of archivists in automation: a RAMP study. - Paris: Unesco, 1985. - 33 p. (PGI-85/WS/27). Includes a bibliography. Also available in Spanish

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Copies of the above studies and documents are available from:

Division of the General Information Programme UNESCO
7, Place de Fontenoy
75007 PARIS
France
October 1987